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青岛某工程弱电系统施工组织设计

2．1工程施工组织原则

2．2工程施工组织机构

3．工程管理（施工技术保证体系）

比目鱼-BIM机电操作经验.pdf4.施工项目计划及控制

4．1总进度计划及控制

4．2总质量计划及控制（质量保证体系）

4．3总成本计划及控制

4．4安全控制（安全保证体系）

众所周知，一个重点项目，除选准现代化的先进产品外，工程质量，包括安装、开通、调试、系统对接、测试以及布线安装工艺、敷设质量、设备安装都具有同等重要的意义。

我司承建的弱电系统工程包括如下内容：

1.2.1可视对讲系统

1.2.2住户报警系统

1.2.3闭路电视监控系统

1.2.4一卡通门禁系统

1.2.5周界报警系统

1.2.7电子巡更系统

1.2.8综合布线系统

1.2.9背景音乐系统

在统一施工下，集中人力，保证工期，各有关方面应以大力支持和配合。

施工必须有序进行。施工安排必须合理，施工计划应有一定余地，保证施工进度完成。

项目管理组织机构是项目管理的基础条件，以一个合理有效的组织机构为框架的所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及其最终目标的组织保障。

（1）目的性原则：明确施工项目管理的总目标及各分项、各级子目标、各部门、层次、岗位的设置、上下左右关系的安排，各项责任制和各项规章制度的建立、信息交流系统的设计必须服从各自目标和总目标。

（3）业务系统化管理原则：依据项目施工中，各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间的制约衔接关系，进行适当分层、设置部门、合理分工，确定权限职责，体现责权利统一，做好人员配置，信息流通渠道等组织设计工作，使管理组织结构与项目业务工作、生产经营系统相匹配，形成严密、封闭、完整的组织结构系统。

2.2.3项目经理部职能、责任

项目经理是构成项目经理部的主体，我公司对参与信息中心小区项目经理部内的项目经理的要求必须是：

良好的自身素质：有强烈的事业心、责任感、敢于承担风险、锐意进取、实事求是、大公无私、不谋私利、任人唯贤、不计个人恩怨、赏罚分明。

良好的知识素质；对系统集成有较强的理论和实践知识、掌握各分项子系统的建筑施工技术知识，了解国家在此行业的方针、政策，以及相应的法令，法规及法律知识，具有相当的实践经验。

良好的技能素质：在项目施工的各项工作中，活动中对其间发生的矛盾，具有正确分析、判断，并能有效解决问题的严谨思维能力。在与外界洽谈（谈判）以及处理问题时，多谋善断，有当机立断的科学决策能力，有合理安排工作和生产经营活动、协调人力、物力、财力、排除干扰实现预期目标的组织控制能力，有善于沟通各方面关系，协调、调动各方积极性的公共关系能力，敢于提拔使用人才的用人能力。

良好的身心素质：年富力强，精力充沛，思维敏捷、记忆力良好，有坚强毅力和意志，健康的情感、良好的个性。

项目经理部应赋与以下任务、责权：

确定项目管理组织机构，配备人员，制订规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。

确定项目管理总目标，进行目标分解，制订总体工作计划。

及时、明确地作出项目管理决策，包括投标报价，合同签订及变更，施工进度，人事任免，重大技术组织措施，财务工作，资源调配等决策。

协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表我公司进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制、节约。

建立完善的内部及对外信息管理系统。

实施合同，处理好合同变更，洽商纠纷和索赔，处理好与分包商之间的关系。

贯彻执行国家、当局的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度，根据业主需求及现场实际情况，编写相应各项规章制度。

对项目范围内的各项工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理，考核验收，并全面负责。

组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划、和技术方案，安排国内、国外购货计表，制订安全生产，保证质量，降低成本措施并组织实施。

根据年（季）度施工计划，以及属下的工作汇报和工作情况，组织编制季（月、周、日）施工计划，处理所有项目的审批，协调各系统承包商，配合各系统出施工大样图和施工方案。与有关部门签订供、需、包、保和租赁合同，并严格履行合同。

对工程项目施工进行有效控制，出席工地会议、设计院会议，解决属下不能解决的施工困难及进行技术指导。执行有关技术规范和标准。

科学组织和管理进入项目现场的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力，物力和机械设备的调配与供应。及时解决答复顾问工程师、监理公司有关施工中所提的书面质疑，做好资源优化配置，提高综合经济效益。

组织制订项目经理部各类管理人员职责、权限各项规章制度，搞好与各职能部门的业务联系和经济往来，定期向业主和公司汇报。

严格财经制度，加强财务，预算管理。

建立项目内部各种责任制度或实施细则。

有权以我公司法人代表委托代理人的身份，在授权范围内与业主洽谈业务，签署、洽商有关业务文件。

具有对施工项目的生产经营指挥权，调配并管理进入施工项目的人力、资金、材料、机械设备等生产要素。

有进行合理的经济分配权，以及按合同的有关规定对现场职工辞退、奖惩权。

有权向公司提出工作意见，有权拒绝有关部门违反合同行为的不合理摊派，并对对方违反经济合同所造成的经济损失有索赔权。

我公司将参照《建筑施工企业项目经理资质管理办法》以及公司内相应的考察制度、签订管理制度，对项目经理进行严格的定期、定时的考核，对违反条例，不能胜任的项目经理及早及时地给予撤换，并及时严格地按撤换条例处置。

项目经理部下的职能部门:

职责：技术管理、计划统计、生产调度，施工组织、文明施工。

职责：施工质量、安全管理、消防保卫、环境保护。协调与项目建设有关的如：政府、环保、金融、质检、公安、消防、新闻宣传、司法、公正、设计、监理等。

职责：计量、测试、试验、调试，负责项目设备系统的日常维护及业主雇用和管理、操作人员的培训。

2.2.4主要技术和管理人员名单

3.项目管理（施工技术、安全保证体系）

施工项目管理是决定项目建设成败的重要因素。我司将在项目建设中抓住以下几个方面的管理：

认真签订和执行合同，并纳入整个施工项目管理控制系统，及时发现并协商解决问题，保证项目总体目标实现。

保留一定的直接管理权，对违纪不适宜工作的人员，项目经理部拥有辞退权。

对劳务人员进行上岗前培训并全面进行项目目标和技术交底工作。

由我司项目经理部直接组织的管理

严格项目内部经济责任制的执行，按合同进行管理。

严格项目参与人员的培训、考核、奖惩。

加强劳动保护和安全卫生工作。

抓好分项项目管理，加强劳动纪律。

明确作业任务及应提供的计划数目、劳动人数、施工进度要求及劳务进退场的时间，保证任务饱满和生产的连续性、均衡性、安全防护措施的落实，及时供应技术资料，保证文明施工所需的一切费用及设施。

编制项目材料需要量计划

以单位工程为对象归集各种材料需要量，按材料种类，规格分别汇总。在此基础上考虑施工现场材料管理水平及节约措施，编制项目材料需要量计划，以及主要材料需要量计划。在此基础上编制施工项目年、半年、季、月度材料计划表。

a．材料进场验收：根据现场平面图，根据不同材料特点，做好其堆放、和临时仓库搭设。进场时，根据进料计划、送料凭证，质保书或产品合格证，进行数量、质量把关，验收、并实行验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”：

验收后入库，建立台帐，并注意堆放点的必要防火、防盗、防雨、防变质、防破坏措施。对材料做到日清、月结，定期盘点，帐物相符。

建立发料台帐，严格限额发料和按用料计划控制，需事先办理申领手续，填限额领料单，注明项目，经批注后方可领取。

坚持按分部工程式，按层数分阶段进行材料使用分析和核算，防止超用。现场材料管理责任人应对现场材料使用进行分工监督、检查、执行领发料手续，纪律好使用台帐，并做好完工清场、退料，做好每次检查记录，分析原因、明确责任，及时处理。

及时办理退料手续，并在领料单中登记和扣除，造表上报设施用料、包装物。及容器等，在使用周期结束后，组织回收，并建立回收台帐。

按工程量、施工方案、编报需用计划；各种周转材料均应按规定分别整齐码放，垛间留有通道，露天堆放的周转材料应有规定限高，并有防水措施，零配件要装入容器保管，按合同发放，按退库验收标准回收，作好记录，周转材料需报废时，应按规定进行报废处理。

A．B．C概指重点材料用于重点管理材料。

订购量=平均月需要量×最大订购时间+安全库存量

安全库存量=平均日需要理量×平均误期天数

定购数量=（定购天数+供应间隔天数）×平均日需要量+安全库存量—实际库存量

施工项目技术管理包括技术项目基础工作和技术项目基本工作两方面：

技术管理基础工作（如下）：

技术责任制度、图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、材料设备检验制度、工程质量检查验收制度工程测量、计量管理制度、环境保护工作。合理化建议管理办法。

建立工程技术档案：作为工程交工验收的必备技术资料，同时也是评定工程技术档案质量、交工后对工程维护的技术依据，集中管理、建立相应的包括图纸、技术文件、资料、照片、报表等

做好技术情报工作：项目经理部必须在施工活动中随时、及时收集先进技术、设备情报，不断提高施工技术水平和项目总体水平。

根据各项目特点及相应技术安装要求，不断地进行技术培训，提高实施人员的技术素质。

项目技术管理的主要工作：

监理单位、设计单位、项目单位三方代表参加。

由设计单位介绍设计意图、设计特点、施工要求。施工方提出图纸中存在的问题和对设计单位的要求，讨论与协商解决存在的问题、作出会议纪要。由设计人员将纪要中的问题通过书面形式进行解释，或提交设计变更通知书。

设计图纸是否与说明齐全。

几个单位共同设计的，相互之间有无矛盾，专业之间是否有矛盾或遗漏。

总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否一致，表示方法是否清楚。

建筑与结构构造是否存着不能施工、不便施工、容易导致质量、安全、经费方面等问题。

电气线路、运输道路、工艺管道与建筑物之间有无矛盾、管线之间的关系是否合理。

施工组织计划须根据正式通过审批的技术方案、编写此处略。

必须满足施工规范、规程、工艺标准、质量检验评定标准和业主的合理要求。

整个工程施工、各分部分项工程、特殊隐蔽工程、易发生质量事故、工伤事故的工程部位交底。

技术交底必须以书面形式，经检查与审核，有签发人、审核人、接收人签字。

所有技术交底资料列入工程技术档案。

设计单位向项目实施单位交底：

设计文件依据、图纸设计依据、设计意图

项目负责人向下级技术负责人交底：

工程概况一般性交底；工程特点及设计意图；施工方案施工准备要求；施工注意事项

按工程分部、分顶交底：

设计图纸具体要求，施工方案实施具体技术措施与施工方法、土建装修与我项目专业交叉的协调关系与注意事项、各工种与工序协作、交接质量检查，设计要求、规范、规程、工艺标准、施工质量标准及检验方法，隐蔽工程记录、验收时间及标准、成品保护项目、办法、制度、安全技术措施。

依据施工组织设计和施工方案编制。编制年、季、月度技术措施计划。技术措施计划与施工计划方案同时下发到最基层施工人员执行，项目技术负责人汇总当月的技术措施计划及执行情况。

为避免重大差错的发生，按标准规定对重要项目进行复查，校核，其内容为预埋件、尺寸、位置、标高、牢固程度、主要管道、暖气、热力、上下水、煤气、检查井的标高尺寸、变电、配电、高低进出口、电缆沟位置、标高、送电方向以及指定复核查项目。

项目资金归项目经理部支配和使用。

项目经理部在资金收支预测的基础上，按月编制资金收支计划，项目控制部签订供款合同，内部银行监督实施，月终提出执行情况分析报告。

项目经理部及时收取工程预付备料款，做好分期结算、预算增减帐、竣工结算工作。定期进行资金使用情况和效果分析，提高资金管理水平和效益。

项目经理部根据收料凭证及时入帐，作为项目资金的重要组成部分，按月分析收入及耗用情况，定期与交料单位核对，保证数据资料完整、正确，为竣工结算创造条件。

项目经理部每月定期召开业主代表、分包、供应、加工单位协调会，协调工程进度、配合关系、资金及供料事项。

收入预测；从收取工程预付款开始，每月按进度收取工程进度款，到最终竣工结算，按时间测算出价款数目，作出项目资金按月收入图及项目资金按月累计收入图，在资金收入预测中，实际工程进度款可能不能及时到位，因而预测时要充分考虑资金收入款滞后时间因素以及因延误工期而造成的索赔、罚款的经济损失。

支出预测：项目经理部根据项目的成本费用控制计划，施工组织计划，材料物资储备计划，测算出随着工程实施进展，每月预计的人工费、材料费、物资储存费、临时设施费、施工管理费等各项支出，形成对整个项目，按时间、进度、数量、规划的资金使用计划和项目费用每月支出图及累加图。

以施工项目为管理对象，进行收集、处理、储存、传递、应用各类专业信息，表现形式为：书面形式和技术形式

技术形式：由电报、传真、录像、录音、磁盘、图片、光盘、电子照片等记载储存的信息。

上→下：项目经理部→项目各管理部门→施工队。

信息内容：项目的控制目标、指令、工作条例、办法、规章制度、业务指导意见。

下→上；施工队→项目管理部门→项目经理部。

信息内容：施工中完成的工作量、进度、质量、成本、资金、安全、消耗、效率、合理化建议。

横向流动：各专业信息源在同一层次横向流动，如财会部门成本核算需其他部门提供：进度、人工材料消耗等信息。

内外交流：项目经理部与外部环境：业主、项目监理单位、设计单位、物资供应单位。银行、保险公司、质量监督部门、有关国家管理部门、业务部门、城市规划部门、城市交通、消防、环保、供水、供电通讯、公安、新闻单位、部门之间进行内外交流

满足项目管理需要的信息

满足与环境单位协作要求的信息

按国家规定的要求相互提供的信息

内部信息：在项目施工和管理中产生的信息

外部信息：来自外部环境的信息

固定信息：一定时间内相对稳定的信息，如：规范、标准、条例等。

流动信息：一定时间内施工、管理中不断变化、更新的信息如：资金、库存、消耗等。

战略信息：供给工程总监的重大决策性信息

业务信息：基层部门例行性工作进度需用或产生的信息

施工项目管理目标信息：施工进度计划、质量控制、成本控制、合同管理信息。

施工项目生产要素信息：施工项目材料管理、劳动管理、资金管理、信息管理信息。

项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。其任务是根据法律、政策的要求运用和指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使当事人依法签订合同，全面实际地履行合同、及时妥善地处理合同争议和纠纷，预防违约发生，避免造成经济损失，保证合同目标顺利实现。

我司将在项目合同管理中，从以下几个方面着手。

施工项目合同管理内容：

项目经理部设立专门的合同管理人员，负责所有的合同的报批、保管和归档工作；参与工程总监授权后负责的合同起草、洽谈、制订等工作，以及总合同的变更合同的洽谈、资料收集，定期检查合同履约工作，及时向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。

建立健全施工项目合同管理制度、合同归口管理制度、考核制度、合同用意管理制度、合同台帐、统计及归档制度。

经常对合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识教育，提高合同业务人员法律意识和专业素质。

在谈判签约阶段，重点了解对方的信誉，核实法人资格及其他有关情况和资料，监督双方依法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生，组织配合好有关部门做好施工项目合同的签证，公证工作，并在规定时间内送交银行、合同管理机构备案。

合同履约阶段：经常检查合同以及有关法规执行的情况，并进行统计分析，以便及时发现问题、解决问题，做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁工作，协调好与各方面、各有关单位的经济协作关系。

为全面、实际地履行合同条款，我司做好下列工作。

组成项目经理部，并授予相应之权利，合法地与业主或监理工程师联络。

组织施工技术力量，研究熟悉设计图纸、有关文件资料、准备流动资金，编制施工组织计划、进度计划、工程结算付款计划，做好施工准备、按时进入现场，按期开工。

制定详密、科学的材料、设备采购计划，按施工进度计划及时进入现场，做好供应和管理工作，保证顺利施工。

按计划图纸、技术规范和规程组织施工，作好施工记录，按时报送各类报表，进行各种有关现场、材料设备抽检测试，保存好原始资料，制定各种有效措施和管理方法，确保施工质量达到合同要求。

按期竣工，试运行，通过质量检验和验收，交付业主。

按合同规定，作好责任期内的维修、保修和质量回访工作。

履行合同中有关监督的规定，自觉接受业主、公证机关、银行的监督。

合同履行中合同变更及解决处理程序。

遵照合同变更程序，依约进行。合同变更应以业主、监理工程师、文讯共同签署的合同变更书面指令为准，紧急情况下，业主、监理工程师口头通知也可接受，但必须在48小时内，追补合同变更书，文讯必须在7天内书面提出对合同变更的意见。

项目经理部按照《建设工程施工现场管理规定》和城市建设管理有关法规以及中行新疆分行现场实际情况，科学合理地安排使用施工现场，协调各专业管理和各项施工，控制污染，创造文明的施工环境和人流、物流、资金流、信息流畅通的施工秩序，其管理内容如下：

合理地规划用地：根据项目和现场特点，合理规划，保证现场用地合理利用。

合理科学地布置现场总平面，并随着施工进展，及时、必要的调整以适应新的施工阶段需要。

现场内的道路，水电管线、仓库、料场、消防设施、临时设施合理定置，一次到位，布局符合安全防火，环保要求，并方便施工。

项目经理部全面负责整个现场的管理工作，相关管理人员参加，并按专业岗位实行责任制度。

建立施工现场管理规章制度和实施办法，按章办事。

建立检查制度，定期检查和随时检查相结合，专项检查和综合检查相结合。

建立基层自检、互检、交接检制度，形成例行性管理工作，发现问题，及时整顿，并实行奖惩。

现场材料堆放整齐，并留有通道，便于清点、运输和保养。

施工现场做到自产自清，日产日清，完工场清。

参加施工的各类人员应保持个人卫生，仪表整洁，注意文明施工。

熟悉标书并登记到手的图纸日期、清单（有表格）已审批的或已提交审批的图纸名称、日期。

熟悉图纸并清点平面图、系统图、设备清单、招标图、的数量提交建筑师确定，并造楼层设备表。

熟悉现场情况，并熟悉每一种器材的用途、安装、技术参数。

机房的布置、管井的位置。

电源插座位置及耗电量，出管线图送审

落实系统设备到货及日期及清单，并根据工程实际情况按排各子系统进场时间。

各系统施工大样图由我司编制后送顾问工程师确认并签字认可。

编制工程工作量及施工计划表（以周为单位）并根据实际情况作出协调。

各系统提交下月的进货计划（每月1日）。

清点设备到货情况及安排设备验收资料及库房。

编制已具备施工条件的工作量及尚未具备施工条件的工作量及施工计划表（以天为单位），提交施工队认可。

每天上班时向各系统承包商交待当日的工作。

每天下班前提交当日的施工情况，并检查完成的情况。

及时处理及协调各种关系，并及时调整。

协调、检查第二周、第三周要求施工队工作的条件是否具备，并做出相应调整。

协调处理前一天各处遇到的问题。

每月按要求上报粮单，并核查。同时递交业主及建筑师。

检查图纸与施工现场不符合的地方，造表送建筑师及顾问工程师。

绘制现场修改方案，如有必要出修改图。并送建筑师及顾问工程师认可。

每周开工程例会，听各处问题，并做相应解答。

每周提交新的工作量表（已完成、尚未完成的、原因是什么）及新的施工计划给建筑师及顾问工程师。

出施工联系单给有部门（协调）。

遇到较大的问题（包括与其它总包方的协调），需出书面文件，提供资料给建筑师，由建筑师定夺。

由我司安排有关部门验收。

编制造验收情况汇报书及发现的问题整改方案（由建筑师顾问工程师认可）。

安排业主接收人员的技术培训，并办理移交手续。

移交工程资料给维修组。

注：以上的顺序并不代表工作的先后顺序

4.施工项目主要计划及控制

施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划，施工项目总质量计划，施工项目总成本计划。

施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目总成本控制，施工项目的安全控制。

4.1施工项目总进度计划及其控制

根据建筑结构特点，全面、实际地实施业主对总进度期限的要求。考虑到系统是一个涉及多学科、多技术、多厂商、多协议面向各种应用的体系结构，从设计到实施是一个复杂应用系统工程的观点的过程，公司将密切配合协调与此项工程的圆满完成为密切的因素：土建工程，装修工程，顺利完成业主的预期总目标。

总进度计划以最后施工完成交付总期限目标，我公司根据土建装修实际进度及进度详细计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。

根据独立交工系统先后次序，明确划分，确定各阶段、各单项子系统开、竣工时间

按照施工阶段顺序，列出每个阶段内部所有子系统工程，计算其工作量及施工持续时间。

科学地安排各子系统项目与土建、装修工程之间搭接关系，绘制控制性的施工计划。

综合考虑影响子系统项目安装、调试的外部气候、环境因素，科学地安排进度计划。

对施工总进度计划初始方案进行优化。

影响施工进度的因素及相应处理方法

签订相应合同单位：明确合同形成中双方协作配合要求，在法律保护和约束下，避免和减少损失。

政府主管、职能部门进行的关于项目申报、审批、签证工作，编制进度计划时予以充分考虑，留有余地。

项目经理内部因素影响：提高项目经理部管理水平、技术水平，以严格的将惩制度确保进度计划。

施工进度计划控制过程及调整检查处理意见

项目经理部依据PDCA循环过程（即：不断由计划→实施→检查→处理然后再计划的循环往复过程）方法。

施工进度检查处理意见：

2、TF表示工作总时差；FF表示自由时差

改变施工活动的逻辑关系及搭接关系

组织措施：建立进度实施和控制的组织系统，按项目的组成、进展阶段、合作分工等总计划分解，确定其进度目标，建立进度控制目标体系。

合同措施：以合同形式保证工期进度的实现，即保持总进度控制目标与总合期相一致

技术措施：加快进度的技术方法，保证进度调整后，仍能如期完工

经济措施：实现进度计划的资金保证措施

信息管理措施：建立监测、分析、调整、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理制度，以实现连续地、动态地全过程进度目标控制。

4.2项目总质量计划及其控制

施工总质量计划：根据业主对项目的合理、实际要求，使项目达到质量的要求优良。

工程设计质量要求和特点

网络系统是各项子系统通过计算机网络技术，把各个分离的设备、信息构成一个相互关联的统一的系统之中，达到管理集中统一，资源充分共享。设计中应使各子系统本身达到先进、可靠、完善的高标准要求。注意以下要求：

应用软件灵活、兼容性可扩展性和完整性高

标准化和结构化高度统一

安全性、可靠性、容错性高

总质量控制点的设置和要求：

根据建筑的特点，我们将总质量控制点分为；设计图纸、隐蔽工程、线管敷设、设备安装、材料、质量计划，其要求如下：

设计图纸：设计必须有正式签署和会审，说明齐全，总平面与施工图几何尺寸，平面位置、标高必须一致，建筑与结构构造必须考虑到能否施工，不便施工以及容意导致安全、经费方面问题，电气线路，运输管道，工艺管道，管线之间必须合理，设备选型必须以高质量为标准。

埋入结构中的接地线，其连续性，用料规格，数量，焊接质量必须以设计要求规范相符。

埋入结构中的工艺管线，必须在数量、规格、材质、走向，接头必须以各分项项目管线要求相符。

通风，空调工程风管系统及给排水管，热水管道、泵压，煤气管道的强度试验和严密性必须符合BAS技术规范相应技术安装要求。

管线敷设：管线预埋在土建结构中的预留孔，过墙套管的标高、位置、规格，必须与相应项目要求符合，电缆必须根据实际长度、规格、要求敷设，中途不得有对接转接，出入口必须根据相应项目要求做好标识，校核其标高、方向、走向、规格、各类管道的压力、气密、标高、走向、倾斜度、平直度以及消防喷淋头，必须与相应项目技术规范要求符合

弱电设备安装：所有弱电设备线缆及支架，各项目最终安装设备，各类机房在安装工艺、先后顺序、牢固程度、接头焊接、制作工艺做出相应规范要求

材料：严格按设计中对材料型号、规格、性能，参数的要求订购、保管，供应的材料，必须有质保证明或产品合格证，不合格式达不到设计要求的材料严禁使用。

为使工程达到总质量计划要求，我司将从以下几个方面对质量计划进行控制。

工程总监是工程质量的第一责任者，对项目质量、方针、目标的制定和实施全面负责。

制订工程项目质量方针，组织全员进行全过程贯彻执行，质量方针目标是：

满足业主合理实际要求，具有适应性、安全性、先进性、可靠性。

符合国家及地方有关环保、规划、安全、消防等强制性要求。

符合我公司一贯的质量目标要求。

确定质量管理重点部位：

主要分项分部工程，关键、特殊工序、现场主要管理工作

定期组织对工程项目质量方针目标管理进行诊断和综合性考评

建设完善实施质量体系所必须的组织机构、责任、程序、过程

加强质量技术成本、材料质量、质量检验安全生产、施工进度各职能的协调与管理，重视对质量因素和有关费用的核算、评价、分析、降低质量损失费用

明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限。

规定各项工作之间的衔接，控制内容和控制措施

定期、不定期地检查工程质量控制和质量保证情况，并做出客观评价报告。

对措施中出现的或可能出现的质量偏移，采取积极补救措施。

建福羊毛衫施工组织设计质量事故检查、鉴别、处理记录

审核范围：工序、工作现场、器材设备、人员、文件和记录。

审核依据：在管理机构改变、质量事故或缺陷发生时要组织不定期审核体系审核、工序审核、分项分部工程审核，以及单位工程审核。

将审核的结结论、建议形成书面报告提交。

上次审核纠正措施的完成情况和效果评价，本次审核的结论性意见，不符合要求的实例并列出产生问题的原因；纠正的措施（包括负责人、完成时间、要达到的质量标准）

跳仓法施工方案.docx确定采用的工艺技术和施工方法