标准规范下载简介和部分内容预览：
分析反方式反方式是一种基于逆向思维的分析方法，旨在通过从问题的对立面或结果的反方向出发，揭示潜在规律、风险或解决方案。这种方法常用于复杂问题的诊断、预测和决策支持，尤其是在传统正向分析难以奏效时。其核心思想是“以反求正”，即通过研究事物的反面特性或失败路径，反推出正确的方向或优化方案。
在实际应用中，反方式分析通常包括以下几个步骤：首先明确目标或问题，然后构建与之相反的情境或假设；接着深入剖析这些反面情境的成因、特征及影响；最后将所得结论转化为对正面问题的理解或改进措施。例如，在风险管理中，可以通过模拟最坏情况（如企业破产、项目失败）来识别关键漏洞，并制定预防策略。
反方式的优势在于能够突破常规思维定式，发现被忽略的风险点或创新机会。然而，它也存在局限性，比如过度依赖假设可能导致偏差，或忽视某些中间状态的复杂性。因此，在使用反方式时，需结合其他分析工具，确保全面性和准确性。
总之，反方式是一种富有启发性的分析手段，特别适合应对不确定性较高的场景。通过对反面问题的深入挖掘北京某国际中心幕墙装饰工程施工组织设计，它可以为决策者提供更全面的视角，从而提升问题解决的有效性和前瞻性。
ManagementConsultingResearchCenter
虽然如此，她还是把我们所要求的资料给了我们。结果证明，有一项产品，大约占了其 业务的5%，却正在形成其成本的大约如%。我们可以改变这种情况。他们对正在发生的这 种情况没有任何概念。在项目接下来的阶段，我们得以把这一分析扩展到企业的其他部分， 以至于我们轻易地就超出了自己的目标。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会 告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事 实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。 有些问题正好是你不能解决的·所以你就随便去解决 最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙起不到什 么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。 我在麦肯锡的非正式指导老师要求我和他一起工作，共同进行一项肯定有意思也具有挑 战性的研究。客户是一家正在对其投资管理业务进行重组的大型金融机构，这个客户面临的 是具有历史意义的几方面的挑战：涉及数千名雇员和几十亿美元的资金。参加研究的麦肯锡 团队有我的指导老师和我最喜欢的项目经理。对于一个既有意思又有挑战性的麦肯锡项目来 说，这看起来似乎是一个完美的处方。 这个处方也许一直是正确的，但其结果留在我们嘴里的却是苦涩的滋味。来自客户高级 管理层的派系斗争阻碍了我们进行自己的工作。我们所要的资料要么珊蹦来迟，要么送来的 资料没有什么用处，或者干脆没有。我们需要访问的人拒绝和我们谈话。客户团队的成员以 达成解决方案为代价，拼命按自已的议程办事。在这项研究中，我们很不舒服地耗费了几个 月时间，最后不得不提出我们所能够提出的建议"宣布胜利”，然后走人。 我们团队的经历在公司并非绝无仅有。解决问题的道路上往往布满障碍。用以证明你的 假设的资料要么找不着，要么很糟糕。有时候当企业意识到他们有问题的时候已经太晚了； 当麦肯锡或其他任何人把问题指出来时，这个企业已经病入膏盲了。最大的障碍是政治。关 于政治（以及政治会如何阻碍或有助于你完成自已的工作），你需要理解的第一件事情就是： 企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对 这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评价的： 有时候，管理变革就意味着改变管理人员。” 当麦肯锡团队的成员进驻一个客户的时候，他们使带来了变化。在客户中，有些人把这 些变化携带者视为骑看骏马前来施行拯救的白马王子，而另有人则会把麦肯锡看作是人侵部 队，是逃之天天还是把他们驱逐出境，这取决于他们自己在企业中的权力。正如一位原麦肯 锡顾问所说的："在客户企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正 的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。” 在大多数情况下，当高层管理人员引人麦肯锡时，在企业中会有足够的选手愿意合作， 麦肯锡会很有效率。那些心怀不满者也许会抱怨，甚至是引起麻烦，但最终他们要么是被转 化到了麦肯锡的目标，要么是被忽略了。然而，有些时候，企业中一个强有力的派系招麦肯 锡进人，是为了对抗另一个强有力的派系。这就是产生问题的时候，正如我们当时所发现的 那样。 当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
第3章80/20和其他一些重要规则
本节包括一些麦肯锡顾问在试图解决问题时已经发现的一些很有用的规则。它们很难归 类。我把它们称之为“其他事项”
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
中方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。 会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果 为80%都来自20%的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会， 艮度地利用它们。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
不考虑句法上的缺点，”关键驱动因素”是一个非常有用的概念。它可以节省你的时间。 它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
在麦肯锡工作，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开 始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。 接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加 个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨 水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还 是有可能漏掉。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
你不可能一直把一切都干完。商业问题是很复杂的，由麦肯锡来处理的问题尤其如此。 如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样 适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力 直唱独角戏。 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻 你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你！ 当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡，据说你只能做 到与上次的一样好。如果你做"坏”了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白十了。项 目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度 日如年了。去准备你的简历吧。 在股票市场上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20%的的高成长企业可以看 到自己的股票的飓升。但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到1个百分点，其动力也会逆 转。华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。此后，即使是公司回到了增长的轨 道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之时，儿年的时间已经过去了。 在我还是孩子的时候，我有一个好玩的棒球游戏盘。你挑选出当时的选手（女Car1 Yastrzemski、SandyKoufax、RobertClemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）联 合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片，上面标着一垒打、双垒打、 本垒打、出界这样的结果。每一部分的范围取决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏，你 得把圆纸片放在一个小指针的周围，然后旋转指针，指针指向哪里，那就是这个选手的击球 结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是，像Ruth（obbJ这样的本垒打之王出界的区域也 最大。 讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面 MarkMcGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。但是，在商 界，您最好还是打一垒打。
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思无砟轨道水泥乳化沥青砂浆施工方案，但如果与解决问题 相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。干了一 天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识 到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。 正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：”也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从 大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情 再问问自己“这真得很要紧吗？”
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter
第二部分解决企业问题的麦肯锡工作法
麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织，因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你 公司不进行推销。公司也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生 ，在麦肯锡让自己跨进客户门槛的方法中，有一些东西是值得借鉴的。 然而，让你的脚跨进门只是你作为问题解决者为推销自己的技巧所进行的努力的一 要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。麦肯锡在这方面也有那么一两 习的地方。在本章中，我们要了解麦肯锡推销的秘诀，并且学习如何把解决问题的 到可管理的规模和范围。
如何在没有推销的情况下销售
技术交底记录降水管理咨询研修中心 ManagementConsultingResearchCenter