中铁十五局集团工程项目管理办法.doc下载简介：
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中铁十五局集团工程项目管理办法.doc13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。
13.6、编*工程项目管理目标计划和资源配置计划。
第十四条 编*工程项目规划大纲的依据
14.1、工程项目设计文件（图纸）
泰州厂房投标 - 08.31.pdf14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。
14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件。
14.4、集团公司相关规章*度和规定。
14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。
第十五条 工程项目管理规划大纲的基本内容
15.1、工程项目概况。
15.2、工程项目管理组织机构规划。
15.3、工程项目管理目标规划。
15.4、工程项目施工进度管理规划。
15.5、工程项目质量管理规划。
15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。
15.7、工程项目资源配置管理规划。
15.8、工程项目责任成本管理规划。
15.9、工程项目信息管理规划。
15.10、工程项目风险管理规划。
15.11、工程项目收尾管理规划。
第三节 实施性施工组织设计
第十六条 实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。
第十七条 编*工程项目实施性施工组织设计的程序
17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章*度及规定。
17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。
17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编*人员学习、熟悉收集的资料。
17.4、编*计划。*定实施性施工组织设计编*计划，进行编写人员分工，规定编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。
17.5、编*实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。
17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编*后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单位审核。
17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。
17.8、呈报批准。项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序，将实施性施工组织设计呈报批准。
第十八条 编*工程项目实施性施工组织设计的依据
18.1、工程项目管理规划大纲
18.2、工程项目的设计文件（图纸），招标文件、投标文件、合同文件。
18.3、工程项目条件和环境的分析资料。
18.4、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章*度及规定。
第十八条 实施性施工组织设计的基本内容
19.3、施工总体部署（施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等）。
19.4、工程项目资源配置计划。
19.5、工程项目总体施工方案。
19.6、工程项目管理组织方案。
19.7、工期及施工进度计划。
19.8、工程质量目标。
19.9、职业健康安全与环境管理目标。
19.10、主要施工项目的施工方案（工程简况、施工工艺流程、施工方法、施工主要注意事项）。
19.11、工期及施工进度保证技术措施。
19.12、工程质量保证技术措施。
19.13、职业健康安全与环境保证技术措施。
19.14、文明施工管理措施。
19.15、工程造价控*措施 。
19.16、特殊季节（冬季、雨季、农忙季节）的施工安排及保证技术措施。
19.17、工程项目廉政建设保证措施。
第二十条 实施性施工组织设计的编*内容因工程项目类别、规模的差异有所不同，其主要内容基本相同。项目经理部编*实施性施工组织设计，应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编*格式、内容进行编*。
第二十一条 实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后，项目经理部必须严格按照实施性施工组织设计组织施工。当工程项目的开工边界条件发生重大变化影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时，项目经理部应及时向建设单位提出书面报告，申请调整工期、增加造价，向集团公司提出书面报告，申请调整项目管理目标。
第四章 工程项目的管理组织
第二十二条 项目经理部的性质
22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构。
22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构，是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。
第二十三条 项目经理部的职责
23.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的*出机构，代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照集团公司授权，依法行使工程项目管理权。
23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全面负责。
第二节 项目经理部的组建
第二十四条 项目经理部的拟组建
24.1、项目经理部的拟组建，就是工程项目投标文件中的项目组织机构及主要人员。
第二十五条 项目经理部的组建
25.1、工程项目中标后，集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示，送交劳动人事部；托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示，报送集团公司劳动人事部；成立项目经理部的请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。
25.3、项目经理部印章
25.3.1、集团公司办公室依据成立项目经理部的批复，刻*项目经理部行政公章和财务专用章。
25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必须提出刻*其它业务专用章的专题报告，由集团公司办公室统一刻*，严禁项目经理部擅自刻*。
25.3.3、工程项目终结后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团公司办公室。
第二十六条 项目经理部的组织机构设置
26.1、项目组织机构设置的原则
26.1.1、服从任务的原则
通过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。
根据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位，充分发挥项目管理组织系统的最佳整体功能。
26.1.2、精干高效的原则
在服从任务的前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多余的部门、职务和岗位；在人员配备上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。
26.1.3、合理跨度的原则
工程项目的管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”，只有合格的各级管理人员的合理配置，才会实现合理的管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最佳整体功能。
26.1.4、实事求是的原则
在确保完成工程项目任务的前提下，要实事求是的结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗位责任*、绩效考核*和奖励惩罚*。通过项目管理*度，使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利的统一，最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。
26.2、组织机构设置
项目经理部一般设五部一室即：工程技术部、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。
第二十七条 项目经理部的定岗
27.2、部门定岗定员
27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部的试验室、测量班隶属工程技术部管理。
27.2.2、安全质量部：设部长，配安全监察工程师和质量监察工程师。
27.2.3、合同管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。
27.2.4、物资设备部：设部长，配物资工程师、机械工程师。
27.2.5、财务部：设部长，配会计、出纳。
27.2.6、综合办公室：设主任，配文秘（管理员）、司机、炊事员。
第二十八条 项目经理部的级别及编*定员
28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即：项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。
28.2、项目经理部的编*定员
28.2.1、特级项目经理部，编*定员35人。
28.2.2、一级项目经理部，编*定员30人。
28.2.3、二级项目经理部，编*定员25人。
28.2.4、三级项目经理部，编*定员10~20人（依据投资规模大小选择合适的编*定员）。
28.3、项目经理部定编定员一览表（见附表1）。
28.4、项目经理部人员工资
28.4.1、严格执行十五局（2004）369号文印发的《中铁十五局集团公司（本级）岗位效益工资*实施办法》。
28.4.2、集体公司对项目经理部管理人员工资标准的补充规定（见附表2）。
第二十九条 项目经理部人员的选聘
29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任*，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。
29.2、按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。
29.3、项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。
29.4.3、建设单位有要求时，由集体公司正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。
29.5、项目经理部主管会计按集团公司有关规定实行***。
第三节 项目经理部的部门职能和岗位职责
第三十条 按照本项目组织机构设置、集团公司十五局企（2004）3号《关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知》的有关规定，结合项目实际，设置项目组织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。
第三十一条 为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确规定，同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。
32.1、项目经理主要职责
项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。
32.1.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章*度，接受组织和民主监督，按照规定定期向组织汇报工作，重大决策前主动征求组织的意见，落实项目重大问题集体决策的各项*度。
32.1.2、全面履行集团公司与业主签订的工程项目《施工承包合同》，接受当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接受监理，确保完成工程项目的各项经济技术目标。
32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编*实施性施工组织设计。
32.1.4、建立合理有效的项目管理组织机构，组织*定工程项目规章*度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。
32.1.6、代表集团公司法定代表人实施向建设单位做出的质量承诺；负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。
32.1.7、按照工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。
32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍的管理GB50755-2012钢结构施工规范.pdf，积极采取有效措施，确保管理目标的实现。
32.1.9、开展思想政治工作，密切联系群众，经常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发现问题，关心员工，抓好“建家建线”，采取有效措施调动员工积极性，全心全意依靠项目员工管理项目工程。
32.1.10、全面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控*，组织开展文明施工，为项目工程创造良好的施工环境。
32.2.1、认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的指示、决议，保证监督党和国家的方针政策和法律法规，以及上级的指示、决议在项目上的贯彻落实。
32.2.2、紧密围绕项目施工生产创造性地开展工作，确保各项任务的完成。
32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与职代会、群众组织之间的关系。
32.2.4、参与项目重大事项决策Glory--提高施工组织设计编*工作质量的对策，并提出意见和建议。