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[方案][湖南]石材幕墙工程施工方案(100页争创鲁班奖)

二、编制依据及说明 4

一、施工管理机构配置及体系 6

二、施工段划分及施工顺序 14

三、劳动力使用计划 15

NBT 35024-2014 水工建筑物抗冰冻设计规范四、施工现场布置 19

五、施工机械设备计划 21

第三章幕墙构件加工制作方案

一、材料入库检验 27

二、构件加工制作 30

第四章施工方案与技术措施

一、测量放线方案 34

二、石材幕墙施工 36

三、现场焊接施工方案 44

四、春夏、雨季施工方案 46

五、铝单板施工方案..........................................................49

第五章施工进度计划及保证措施

一、施工进度计划 53

二、施工进度计划表 53

三、进度控制管理 53

四、施工进度保证措施 53

第六章质量控制措施与质量通病防治措施

一、质量控制计划 58

二、质量保证体系 58

三、质量保证体系运作及落实 59

第七章安全文明施工保证措施

一、安全管理体系及职责 64

二、安全施工保证措施 67

三、文明施工管理目标 72

四、文明施工保证措施 73

五、文明施工管理细则 74

六、应急预案措施 75

一、与业主配合及协调措施 81

二、与设计单位的配合及协调措施 81

三、与监理配合及协调措施 82

四、与总包配合及协调措施 83

五、与各施工单位的配合及协调措施 83

一、生产加工阶段产品保护措施 84

二、产品运输过程中产品保护措施 85

三、施工现场成品保护措施 85

四、成品损坏赔偿方法 86

第十章技术难点及解决办法

一、幕墙性能试验计划 87

一、日常工程资料 98

二、工程验收资料 99

附录一：石材幕墙设计计算书

1.1工程名称：石材幕墙工程

1.3建设性质：培训中心

1.5建设规模：总建筑面积46526.2平方米，建筑高度为98米。

1.6建设内容：外墙面石材白麻火烧板

1.7装修施工单位：装修装饰有限公司

1.8现场条件：该工程为培训中心幕墙装饰，地处叉口

本工程外装饰幕墙施工面积约1.6万平方，本工程具有作业面积大，幕墙工期紧等施工特点。

我公司对本工程质量、施工进度、工程成本、施工安全、环境保护等严格实行目标管理责任制，管理目标如下：

工程质量标准：确保省优工程，争创鲁班奖工程。

2.1.计划开工日期暂定为2012年10月20日，总包工期240个日历天，计划竣工日期自报施工总工期日历天数计算确定。

2.2.具体开工日期以批准的开工报告中的开工日期为准，竣工日期以有关部门竣工核验签证之日为准。

3.1.严格遵守招标文件要求，并符合国家建筑规范的前提下，保证成本合理化。

3.2.合理报价，提高性能价格比，保本微利，向管理、向技术要效益。

3.3.询价全面、认真，多家比较，力求物美价廉。

3.4.报价诚实、真实、科学，考虑时间差价，力求接近施工采购价格。

4.安全、文明施工目标

严格遵循建设部《建设安全生产监督管理规定》，加强安全施工管理；遵循《湘潭市市区建设工地文明施工长效管理措施》，做好文明施工管理工作。

本施工组织设计编制将遵循“针对性、科学性、经济合理性”的三个原则。

1.1.针对性原则：针对本工程的特点和符合招标文件的要求。

1.2.科学性原则：是在针对性原则的基础上，以我公司的先进技术、先进装备、高水平员工素质为前提，采取科学先进的管理的方法，优化的配置，完善的措施，实现既定目标。

1.3.经济合理性原则：在安全可行的基础上，选择先进科学的施工措施，提高生产效率,降低工程成本。

2.1.保证该幕墙工程设计满足建筑及结构需要。

2.2.保证该幕墙工程构件加工制作、安装施工满足设计和规范要求。

2.3.确保工程按期完成并努力缩短工期。

2.4.有效地减少施工措施费以降低工程成本。

我司已在编制此施工组织设计前派相关技术人员到工程所在地施工现场进行了实地勘查，对工程现场情况及设计师意图做了充分了解。

中心幕墙工程施工图纸。

中心外幕墙工程招标过程中来自业主、设计、监理、总包等单位的其它相关文件及资料。

3.5现行国家及行业规范、标准

说明：以上标准及规范以施工开始日前执行的最新有效版本为准。

一、施工管理机构配置及体系

针对这个项目我公司采取了特殊的管理架构，由公司董事长担当项目总指挥，协调相关事务。

2.本工程项目关键岗位人员配备情况

3.项目管理特点及总体要求

我司在多年来多个工程的施工过程中总结了大量的项目管理经验，并整理出自身独特的项目管理模式。

3.1施工项目是指企业自工程施工开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

3.2项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

3.3企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

3.4项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

3.5项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体后，在保修期满前企业管理层根据维修保养计划的约定进行项目回访保修。

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

4.1.1项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层编制的。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

4.1.1.1项目概况；

4.1.1.2项目实施条件分析；

4.1.1.3项目管理目标；

4.1.1.4项目组织结构；

4.1.1.5质量目标和施工方案；

4.1.1.6工期目标和施工总进度计划；

4.1.1.7成本目标；

4.1.1.8项目风险预测和安全目标；

4.1.1.9项目现场管理和施工平面图；

4.1.1.10文明施工及环境保护。

4.1.2项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

4.1.2.1工程概况。包括：工程特点，建设地点及环境特征，施工条件，项目管理特点及总体要求。

4.1.2.2施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标，拟投入的最高人数和平均人数，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划，施工程序，项目管理总体安排。

4.1.2.3施工方案。包括:施工流向和施工顺序，施工阶段划分，施工方法和施工机械选择，安全施工设计，环境保护内容及方法。

4.1.2.4施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

4.1.2.5资源供应计划。包括：劳动力需求计划，主要材料和周转材料需求计划，机械设备需求计划，预制品订货和需求计划，大型工具、器具需求计划。

4.1.2.6施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排，技术准备及编制质量计划，施工现场准备，作业队伍和管理人员的准备，物资准备，资金准备。

4.1.2.7施工平面图。包括：施工平面图说明，施工平面图，施工平面图管理规划。

4.1.2.8技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施，保证质量目标的措施，保证安全目标的措施，保护环境的措施，文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施。

4.1.2.9项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表，风险可能出现的概率及损失值估计，风险管理要点，风险防范对策，风险责任管理。

4.1.2.10信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理，加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同，项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

4.3施工项目目标控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标，并实现动态调整。

4.3.1.1根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

4.3.1.2编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

4.3.1.3向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

4.3.1.4实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

4.3.1.5全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB／T19000标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。

4.3.2.1确定项目质量目标;

4.3.2.2编制项目质量计划;

4.3.2.3实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

4.3.3.1确定施工安全目标；

4.3.3.2编制项目安全保证计划；

4.3.3.3项目安全计划实施；

4.3.3.4项目安全保证计划验证；

4.3.3.5持续改进；

4.3.3.6兑现合同承诺。

4.3.4.1工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

4.3.4.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

4.3.4.3建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

4.3.4.4成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成本预测；

项目经理部编制成本计划；

项目经理部实施成本计划；

项目经理部进行成本核算。

4.3.4.5项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

4.3.4.5.1成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

4.3.4.5.2成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

4.3.4.5.3成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

4.3.4.5.4成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

4.5施工项目合同管理与信息管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。项目经理部应收集并整理下列信息：

4.5.2.1法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息；

4.5.2.2工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书；

4.5.2.3施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息；

4.5.2.4项目管理信息。项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。

4.6施工项目组织协调

组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。分内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。组织协调包括:组织机构关系，供求关系，协作配合关系。根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾对组织协调的内容做动态调整。

二、施工段划分及施工顺序

2.1开工时间为土建结构验收后，工作面移交幕墙单位，监理签发开工令后，幕墙工程施工安装将全面展开。

2.2按施工段先后顺序分段施工，以保证在预定工期内保质保量完成施工任务。

2.3各段实行流水节拍施工，加大机械设备及人员的周转利用率，在节约成本的同时又能加快施工速度，保证工期。同时幕墙安装按先下后上、先重后轻的原则进行，即先安装下层幕墙，再安装上层幕墙，先安装较重、较大的幕墙板块，再安装较轻、较小的幕墙板块。

1.2加工及辅助工人员计划

2.1对进入现场的每个班组的施工人员进行严格的筛选，非成年健壮劳务人员不准进入施工现场，有恐高症、心脏病、高血压等不能进行高处作业的疾病的人员坚决不准进场。

2.2劳动力进场前一律进行技能培训，培训不合格人员坚决不予使用，特殊作业人员必须持证上岗；施工过程中针对关键工序的要点进行不定期的培训，让施工人员充分了解本岗位工作技能。

2.3做好工程项目部的后勤工作，创建良好的施工环境，从吃穿住行各方面做好有利的保障，确保每一个施工人员安心工作。

2.4对已进场的施工班组实施动态管理，劳动力由项目经理统一安排，施工员在现场进行协调，不允许任何人擅自扩充和随意抽调，以确保施工班组的素质和人员相对稳定。

2.6由项目部组成工期实施小组，层层定量、定时、定位下达计划任务某县道公路改建工程投标文件施工组织设计，及时调整和补充劳动力，确保劳动力按计划投入。

2.7管理人员由技术素质高，组织能力强，作风优良的人员担任。人员配备按管理人员表中的一次配齐，不提倡一人多岗的工作方法，在施工中发现管理人员力量不足时，应立即从公司抽调骨干补充。

2.8操作人员按劳动力计划表中的需求量组织人员进场，对进场操作班组采取竞争方式，优胜劣汰，保证进场队伍素质高、技术过硬、人员充足。施工中合理、均衡安排劳动力，提高施工效率。

2.9按时发放工人工资及奖金，并为每一名施工人员缴纳社会保险，解决工人的后顾之忧。动用公司力量为管理人员、工人服务，解决管理人员、工人的后顾之忧，让管理人员、工人全心投入工程施工。

2.10为了充分发挥员工的积极性和创造性，在项目的生产及施工过程中拟采用激励措施，将从项目费用中提取部分项目费用作为奖励基金，用来对在生产及施工过程中表现突出的人员给予精神和物资奖励，重点是对质量、安全、文明生产施工及降低成本方面的有突出贡献的人员给予重奖。

1.1我司技术部尽快常州市交通建设工程危险性较大工程专项安全施工方案编制及专家论证审查办法（暂行），提前制定材料定额。

1.2我司将依靠与材料厂家的多年良好的合作关系，要求材料厂商加快生产进度，保障我方的生产需求。

1.3基于本工程的情况，根据质量管理体系要求，将质量控制延伸至供货厂商，派质检员到供货厂，进行现场调度控制，使每种材料都能按期或提前进厂，并在发货前进行检验，缩短不合格产品处理周期，并与各供应公司代理机构密切合作，组织好材料进货工作。