备考2013年一级建造师项目管理精华资料下载简介：
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备考2013年一级建造师项目管理精华资料根据您提供的需求，我将从备考2013年一级建造师《项目管理》的角度出发，提供一份总结或简介。由于没有直接获取到具体资料，我会基于一般性知识进行整理。
一级建造师《项目管理》考试重点
一、项目管理概述
定义：项目管理是通过应用一系列的工具和技术来确保项目能够按时、按质、按预算完成。
重要性：在建筑行业中《房屋租赁合同》a-，项目管理能力直接影响到项目的成功与否。
二、项目管理知识体系（PMBOK）
包括9个知识领域：
项目整合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
三、考试内容与题型
考试形式：分为单选题和多选题。
重点章节：
项目整合管理中的项目启动过程、规划过程、执行过程、监控过程及收尾过程。
项目范围管理中的范围定义、范围确认等。
项目时间管理中的活动定义、工作排序、进度计划编制等。
四、备考建议
系统学习：通过官方教材或权威辅导书籍进行系统性复习，确保知识点全面覆盖。
历年真题：多做历年真题，熟悉考试题型和出题规律。
模拟练习：参加模拟考试，检验自己的知识掌握程度，并及时查漏补缺。
施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）
对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）
对分包单位的管理和服务有区别
施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。）
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织和集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目增值的目的。
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。
业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
项目管理咨询公司提供的这里服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
国际上业主方项目管理的方式：1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。
设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。
设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。
V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。
项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
施工设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标。
施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程[包括桥梁]、一个居住小区）而编制的。
施工组织总设计内容：五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划
单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。
单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。
施工组织设计的编制程序：1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究2.计算主要工种工程的工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划。（排序）
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
第一步：将项目目标进行分解；第二步：收集项目目标的实际值；第三步：计划值和实际值的比较；第四步：采取纠偏措施进行纠偏。
项目目标动态控制的纠偏措施：1.组织措施（调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班子人员等）2.管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改
变施工管理、强化合同管理等）3.经济措施4.技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）
项目目标动态控制的核心是，再项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
运用动态控制原理控制进度的步骤如下：1.工程进度目标的逐层分解2.再项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要，则调整工程进度目标。
一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1.工程合同价与工程概算的比较2.工程合同价与工程预算的比较3.工程款支付与工程概算的比较4.工程款支付与工程预算的比较5.工程款的支付与工程合同价的比较6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
投资的计划值和实际值是相对的。
项目经理向建造师过渡的时间为五年。
大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人再工程项目上的代表人。
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
风险指的是损失的不确定性，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。
项目风险管理的工作流程：1.风险识别2.风险评估3.风险响应4.风险控制
常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移一级组合等策略。
工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。
监理形式：旁站、巡视和平行检验。
监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。
实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权利书面通知被监理的建筑施工企业。
工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的南宁大桥4400kn缆吊专制吊具的设计与应用，有权要求建筑施工企业改正，工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及受到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。
工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。
旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟踪的监督活动。
关键部位、关键工序再基础工程方面包括：土方回填、混凝土灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑、卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程、混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装。
施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，再需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时建设工程竣工技术资料、竣工图、归档要求，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。