施工企业精细化成本管理

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施工企业精细化成本管理是企业在市场竞争日益激烈的背景下，为实现降本增效、提升核心竞争力而采取的一种科学化、系统化的管理方法。其核心在于通过对施工项目全过程的成本进行精准控制与优化，确保资源高效利用，减少浪费，从而提高经济效益。

精细化成本管理主要包括以下几个方面：一是预算编制的精细化，通过详细分析工程量清单、材料价格及人工成本等，制定合理的成本预算；二是过程控制的精细化，对施工过程中的人工、材料、机械等各项费用进行实时监控，及时发现并纠正偏差；三是结算管理的精细化，严格审核工程量和费用，确保结算数据真实准确；四是信息化手段的应用，借助现代信息技术，如BIM技术、大数据分析等，实现成本数据的动态管理和智能分析。

总之db43／t 1804-2020标准下载，施工企业推行精细化成本管理，不仅有助于实现短期经济效益最大化，还能为企业长期发展奠定坚实基础，适应市场变化，保持竞争优势。

随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场 利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。成本 管理将向全过程、全方位、全员化方向发展，本文将从 以下几方面探讨施工企业的精细化成本管理。

企业要为精细化成本管理提供平台

企业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提 供精细的可操作机制，主要体现在以下3个方面： (1)激励机制员工的战斗力是企业的血液，运转良 好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高 效发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工 的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起。 (2)监督机制良好的激励机制是企业发展的前 提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过 程中，监督机制不可少且非常重要。 (3)考核机制考核是对过程的判定与总结，是对 员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考 核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。

建筑市场利润水平的降低，迫使施工企业在投标 阶段开始就必须要精打细算。在投标前要制定科学完 整的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成 本，从而确定本企业的投标总价。 (1)标前策划主要是确定资源配置方案、分包与

采购模式、项目毛利润指标、项目解体方案等。 (2)项目资源配置科学配置人、财、物等资源，是 降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资、临时设 施的配置。因此配置方案的科学性需要多方论证，慎 重确定，规避个人经验主义的发生。 (3)分包与采购模式分包模式和采购模式都是 影响成本的重要因素，在标前策划中需要明确并据此 接洽合作单位，确定此部分成本。市场是决定此部分 成本最主要的因素，故操作时要彻底市场化，且每种成 本的确定至少要接洽3家以上合作单位，接洽深度视 标额大小而调整。 (4)项目毛利润是指企业希望在本项目中得到 回报的毛利润，是企业竞争力的体现。 (5)后期成本项目峻工后其成本是继续发生的， 要想降低成本就必须及时进行项目解体。在解体方案 中要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本等，以 便确定后期成本。 (6)企业目标成本的编制汇总上述数据之后，便 是企业的目标成本。需要注意的是该成本至少要包括 如下内容：分包成本、物资成本、周转料具、机械成本、 临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、企

业利润、税金、风险费等。

2.2实施阶段成本管理

项目中标后，项目预算人员要仔细计算各种工程 量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。 般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓 促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于 考证，不能作为指导施工的数据。 只有经过对投标数据合理性的研究与分析，才能 做到心中有数。在实施过程中，才有可能规避风险，引 导洽商变更向有利于企业的方向发展。

2.2.2招投标文件研究

项目有关人员（特别是班子成员及商务人员）要仔 细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、权益 等，有针对性的开展工作，以降低项目成本为己任。

2.2.3项目目标成本的编制

依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标 成本的基础上更新某些数据，便形成了项目目标成本 作为项目成本控制的依据。

依据总体施工计划、项目策划及项目目标成本，编 制详细的招标计划是项目商务主管人员的首要任务 也是保证生产的前提条件。

2.2.5合同评审及盈亏分析

每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分 析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述 分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合 同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。 (1)合同评审由项目合约部门起草并逐级上报， 做到先项目部评审，后公司评审；评审资料要齐全、及 时。经过逐级评审，达到最大程度规避企业风险，为企 业创造更大的利润的目的。 (2)成本盈亏分析通过此分析，决策者会清楚地 看到本合同的盈亏数据，从而调整策略，有针对性地开 展各项工作。通过成本盈亏分析及市场价格、企业内 部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的 决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要 齐全（报价、付款、资信等)；报价要有可比性（报价范围 要一致，特别是税金）。

对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面 交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利等信息， 避免执行时双方扯皮现象的发生。

)合同监控在执行过程中，对合同的各个方面

李永聚等：施工企业精细化成本管理

2.2.8阶段成本的编制

阶段成本是分部位（临设、基础、地下、地上、结构、 装修等)；分期限（月、季、年)编制的项目实时成本，是 对阶段成本控制工作的总结与检阅。 (1)物资成本通过有关软件，可以实现其成本及 时化，在编制时要考虑库存因素。 (2)管理成本通过有关软件，可以实现其成本及 时化，在编制时要考虑折旧因素。 (3)分包成本定期核算，基本可以实现成本及时 化

建设工程成本控制为动态控制，故过程纠偏是不 可避免的，关键是制定纠偏措施，此阶段是各专业（技 术、工程、商务、财务)相互协作的过程，各专业要紧密 配合，在彻底沟通后再确定纠偏措施。

(1)协作办理洽商变更前，各专业要密切协作， 充分讨论、对比多套方案效益后，方可做出决定。 (2)引导方案确定后，需要与各有关单位沟通， 引导，以保证方案的实施。 (3)注意事项①尽量突出洽商单价，规避总价， 以免引起审批人员的恐慌；②以国家现行法规为确认 基础，尽量避免让审批人员确认无依据的事情发生；③ 为审批人员提供多套确认方案，且有详细的方案效益 对比：④充分考虑审批人员的权限。

根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付 条件，以降低采购成本。

充分研究当地税收政策，最大程度地降低项目目 标成本。

2.2.13分包结算、业主结算

分包结算必须要在业主结算前完成，因为在与分 包的结算过程中，会收集到很多有可能遗漏的信息，从 而及时补充。且分包结算完成后，项目的最终成本才 能确定，与业主结算才能做到心中有数。

工程峻工验收仅是工程实体部分完成，其成本管

武汉市包括周边城市完成了很多节能建筑或节能 改造水闸、船闸、对外交通桥、海堤和配套管理房工程施工组织设计，现以武汉市的3个节能小区A、B、C为例分析节 能情况，如表2、3所示

表2外墙保温隔热单项节能比例

表3外墙保温隔热室内外温度差

3外墙保温隔热室内外温

建筑节能是指通过提高围护结构的保温性、密封 性，以降低采暖、空调等设施的能耗，达到改善居室环 境和节约能源的目的。根据计算，要达到建筑节能 50%的节能目标，其中墙体耗能约占到整个建筑耗能 的27%左右。从表2可以看出，墙体节能比例达到 30%以上，满足国家节能政策要求。

马保国等：新型节能墙体材料施工工艺及保温隔热性能评价

(1)当加气混凝土砌块为主体结构时，保温隔热结 构厚度达到20mm就能满足节能建筑的要求；当用粘 土实心砖、普通混凝土砌块或钢筋混凝土结构为主体 结构时，保温隔热层分别要达到20.1、29.4或30.7mm 以上才能满足节能建筑的要求。 (2)不同的建筑主体材料，使用此保温隔热材料的 厚度均不超过40mm，可一次施工完成。 (3)钢筋混凝土梁、柱是建筑物中最主要的“热桥’ 部位，保温隔热施工中一定要尽量消除该种“热桥”。 对木材资源丰富的地区，可以直接采用木质结构而不 需要进行保温隔热施工处理也能满足节能要求。 (4)保温隔热灰浆主要原料是废旧聚苯乙烯泡沫 它既是再生资源，又减少了白色污染，所以此灰浆材料 既是很好的环保产品，也很大程度地节约了资源。

嫁丢失风险郑州市某市政八条道路工程施工组织设计，加强日常检查。 (5)临时设施主要内容包括：临时设施、临水临 电等。控制要点包括：注意保护，考虑周转。 (6)工程水电费主要内容包括：水费、电费。控 制要点包括：节约、节约、再节约。 (7)现场管理费控制要点包括：缩短工期、精简 人员。

成本管理是项目全体员工参与的大事，并非商务 人员的专利。故增强成本管理意识，提高成本管理知 识是做好成本管理工作的前提。 (1)项目经理优秀的项目经理必须具有丰富的 商务知识，且能及时组织商务会诊，明确商务方向，发 布商务指令。 (2)商务经理商务经理是成本管理的主要负责 人，其主要职责如下：培训员工商务知识；辅助项目经 理开展商务工作；为商务会诊提供数据支持；监控合约 履行情况。 (3)项目总工在成本管理领域，项目总工的职责 主要体现在洽商变更方面：即从技术角度配合商务经 理，并据此开展技术工作。 · （4）现场经理紧密联系商务经理，将现场的实施 成本控制在目标成本之内。 (5)其他员工积极参与、积极监控。