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完整的EPC项目实施方案（217P）.doc5. 对项目各阶段工作及文件的要求
工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。
GB／T 39060-2020 自动化立体仓库设备制造安装监理技术要求.pdf1.工程总承包项目信息文控管理概述
项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。
(1)按级别和层次划分
>EPC总承包商项目经理部的信息；
>项目外部的其它信息。
>内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。
>外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。
>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。
>传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。
>信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。
>电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。
>会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。
工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。
EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。
EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。
4.信息文控管理的组织与职责分工
(1)信息文控管理的组织
EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。
6. 项目分包和采购计划
1、分包:本项目无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。
1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。
2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
办公车辆为集团公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为集团公司内租，本项目外防架采用附着式升降脚手架。
中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。
1、材料、设备采购管理
项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。
2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：
1）外租设备必须签订设备租赁合同。
2）合同按照集团公司合同标准范本执行。
3）合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合同评审流程。
4）评审过的合同必须由项目经理签字后，交供货商（或设备出租方）签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。
4、物资设备使用管理：
1）所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录；分类建立相应的台账
2）三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法，每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作，如发生丢失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。
施工现场建设单位提供施工用电接入点，我公司设专用配电箱接入。施工动力用电需三相380V 电源，照明需单相220V 电源。
根据现场拟投入的机械设备，计算施工用电总负荷的公式为:
P=1.05～1.10(K1ΣP1/cosφ＋K2ΣP2＋K3ΣP3＋K4ΣP4)
其中 K1—全部施工动力用电设备同时使用系数,本工程用电取K1为0.3
K2—电焊机同时使用系数,本工程用电取K2为0.3
K3—室内照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0
K4—室外照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0
cosφ—电动机平均功率因数,本工程取为0.8
ΣP1—全部施工动力用电设备额定用电量之和(KVA)
ΣP2—电焊机及对焊机额定容量(KVA)
ΣP3—室内照明设备额定用电量之和，本工程取为10KW
ΣP4—室外照明设备额定用电量之和，本工程取为20KW
ΣP1=65+6+24+5.5+1+5.5+6+16+12+8+100=249KW
ΣP2=280+200=480KVA ΣP3=10KW ΣP4=20KW
所以P=1.05×(0.3×249/0.8＋0.3×480＋10+20)=281KVA
所以经过计算的施工用电总负荷为281KVA。
变压器容量P变=1.05P计=1.05×281=295.1KVA
(3) 确定配电导线截面
为安全起见，选用BX型橡皮绝缘铜导线：
则变压器至总配电箱线路P=P总=295.1KVA
从变压器室至总配电室选用S=185mm2
从一级配电箱至二级配电箱选用S=120mm2
从配电箱至塔吊电缆选用S=95mm2
从配电箱至物料提升机选用S=25mm2
从配电箱至搅拌机选用S=16mm2
二级配电箱至三级配电箱选用BX型铜芯橡皮线S=120mm2
照明干线选用S=10mm2
现场动力线沿工地四周埋设，供电由甲方供电源接出，接入工地配电室。塔吊、外用电梯、钢筋棚、木工棚等处均设配电箱。
夜间工地照明布置：10盏1KW碘钨灯，两盏3.5KW的镝灯。
7. 项目沟通与协调程序
1.项目协调管理的主要内容
项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作：
管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。
对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。
3 施工计划与进度管理
在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。
严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。
结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。
为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。
对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工计划、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。
对本项目各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。
9 安全/文明施工管理
安全与文明施工是工程顺利完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。
工程进场后由总承建方为公司项目部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及项目部的办公场所。项目部将安排专人负责库房材料和设备的安全管理，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间；并制定严格的出入库制度和其它相关制度，加强防火管理,提高库房材料和设备管理的科学性及安全性。
文档资料是整个施工中不可缺少的一部分，通过这些相关的文档资料可帮助其它非项目人员了解本项目的整个施工过程。项目部将设置专人负责本项目文档资料管理工作。相关文档资料包括：已批审的项目二次设计施工图纸、施工方案、施工组织设计、工程开工前的各类相关报审文件、各系统阶段性分项测试及验收文档、所有材料和设备选审及进场报验资料、施工中已批审的工程变更洽商及问题联系单、各系统调试及技术文档、以及各类相关产品的出厂合格证明、使用说明书等资料。
2.项目协调管理的主要方式
在施工过程中，由于招标人需求变更或施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本项目部提出解决方案，并由招标人、监理公司、设计单位、总包方、本公司会签后，予以实施，与原设计不符之处，在竣工图中表示。
在项目施工过程中，出现施工问题时，将由公司项目部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同招标人、监理公司、总包方、本公司进行会签。
在工程施工过程中，每一阶段性分项施工工序告一段落后，项目部将配合招标人，监理及总包方进行工序验收，并及时对验收结果进行会签。
项目管理人员在系统施工过程中将定期参加招标人组织的现场工程例会，就工次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排。同时项目部内将定期组织现场工程例会某钢结构工程厂房、办公楼施工组织设计，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位备案。
工程施工过程中本项目部将就重要工程问题向招标人、监理公司和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，招标人、监理和总包方应在限定的时间内予以明确答复，本项目部将定期将工程的进展情况向招标人、监理公司和总包方及时汇报。
3.工程项目管理中的沟通与协调
工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重和心理方面的。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠到和时间，使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心、行为的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风综合性大型园林建设工程施工组织设计，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。