施组设计下载简介：

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(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。

(5)不打乱企业的原建制科研楼（含实验室及研发办公室）等8项（公司总部及研发制造基地项目）（除生产厂房）临建施工方案，传统的直线职能制组织仍可保留。

(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。

(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。

(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。

(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

(二)部门控制式项目组织

这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

(1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

(2）从接受任务到组织运转启动，时间短。

(3)职责明确，职能专一，关系简单。

(4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。

(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

(2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。

(3)不利于精简机构。

(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

(5)项目经理对"借"到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

（1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。

(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

(3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。

(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。

(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。

(四)事业部制项目组织

(1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。

(2)在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。

事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。

事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。

按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。

为保质保量地完成本项工程任务，公司在工地设立工程项目部，统一指挥协调，通过“明确责任，违章立制，系统管理，过程控制”，强化产品形成全过程的质量管理活动，实行项目法施工。如我公司中标，根据本工程的具体特点和工期要求，我们将从公司范围内抽调从事过与本项目类似工程的管理人员和操作队伍进驻工地，成立工程项目部，设各职能部门，与各作业队实行面对面的指导和协调，项目部代表公司对工程施工质量、安全、进度、成本全面负责。选派常年在施工现场工作，经验丰富，技术能力强的项目管理体制人员，并抽调机械多，施工能力强的施工队参加施工。

根据本工程的特点和工期要求，本工程分阶段配备一线生产专业队有：机械队、水工队、建筑施工队、安装队以及拌和站，并根据需要配备其它施工队伍。

项目部下设五个专业施工队人员如下:机械施工队45人,水工队150人,建筑施工队60人,安装队40人,拌和站20人.

（1）即能满足工程需要，又符合创建文明工地的前提。

（2）充分利用现有对外交通等自然条件，施工场地和道路在现有基础上规划以减少资源浪费，保护沿线自然环境。

（4）施工布置的同时还应考虑环境保护的要求。

3.1.2施工区划分及生活区安排

生活区设施设根据施工需要设置，在电站厂房附近合适位置处设置项目部及主要生活区，沿渠线施工点根据施工需要设置临时生活区。

施工区沿线布置，主要施工区设置在项目部附近，另外在主要建筑物处设置一处临时施工点。施工点包括砼拌和系统、砂石骨料堆放场、发电机组、水泥库、预制场、工棚以及蓄水池等。

3.1.3施工总平面布置图

3.2临时设施布置说明

3.3.1临时生活设施

主要包括:办公用房、会议室、职工宿舍、食堂、医务所、试验室等施工管理用房。占地面积约2000m2。

主要包括:(1)综合仓库.(2)水泥库.(3)油库.(4)材料库：设在拌和站附近，建筑面积1200m2。

3.3.3混凝土拌和系统

计划在主要施工区处设置一座砼拌和站，另外在进水闸处和引水渠线处各设置一台0.4m3强制式砼搅拌机,以解决电站工程砂浆、砼以及建筑物砼施工，砂、石料场面积3000m2，并分开分别对其硬化处理。

砼系统与砂石料堆放点联合设置，本工程所需的砂石料在料场采购，设置地磅计量称一台,外加剂间设置于拌和站附近。

3.3.4临时施工交通

场外施工道路利用国道、省道或乡镇道路，场内道路需沿线修筑一条临时施工道路。

3.3.5施工水、电系统

(1)施工供电:主要施工区及生活区供电利用网电。

(2)场内供水：各拌和站处，设一座15t施工用水蓄水池，在生活区一座6t生活用水蓄水池。

4.1.1施工任务的划分

根据本工程特点和我单位的施工能力，部署如下：

工程分段展开，把整个工程划分为引水工程部分；压力前池、池水陡坡；压力钢管；厂房及升压站；尾水渠等几大部分，各施工段再依照工序进行段内流水施工。

4.1.2施工顺序安排：

首先进行临时工程的施工，并将场地平整、进场道路、输电线路施工置于首位，为后期的施工创造便利。然后分别进行各部位的施工。

土方开挖前作好挖填平衡计算，做到料尽其用，并做到就近倒运土方，特殊基础处理作为关键质量点控制；砼工程由低至高，砼进仓、振捣及摸平收光作为重点；施工时要充分利用场地和空间组织流水作业。

土方开挖、清基施工自上而下分层施工，土方填筑、砼施工自下而上，从底到高顺次施工，使工序衔接紧密，施工均衡，最大限度地利用场地、时间和结构，满足施工要求、技术规范。

4.1.3施工时间计划:

2011年3月31日前完成施工准备及临时工程。

2011年4月1日至2011年9月7日.完成渠首部分工程施工。

2011年4月1日至2011年8月28日.完成引水渠部分工程施工。

2011年4月1日至2011年9月7日.完成压力前池工程施工。

2011年4月1日至2010年8月22日.完成压力管道施工。

2011年4月1日至2011年9月7日.完成泄水陡坡、尾水渠施工。

2011年4月1日至2010年9月7日.完成厂房及升压站工程施工。

2011年9月8日至2011年9月10日.进行现场清理及竣工验收。

成立工程预控小组：对施工计划、设备配置、施工工艺、施工技术、外部条件进行预测，做到超前决策，使各项工程目标始终处于受控状态。

在业主的统一布置和指挥下，项目经理应认真做好本工程施工项目程序的规划布置工作。根据施工组织设计的安排，分轻重缓急对劳动力、机具设备、周转材料实现统一周密的内部调配，保证重点和难点、兼顾一般，保证施工顺利进行。

利用单位的良好信誉与材料供货商取得稳定的材料供货关系，加大运料、备料力度，保证工程所需各类材料能准时供应进场。

调用足够的机械设备，提高机械化作业程度，加快进度，缩短工期。

本项目部按总公司重点项目设置，项目在本地开户，专款专用，使工程有充实的资金保证。

4.2.3技术及制度保证

技术上：聘用我公司具有丰富施工技术管理经验的同志为该项目的技术负责人，把技术优先、优化置于施工首位。

制度上：项目部按总公司质量管理标准要求，建立强有力的现场施工技术组织，与指挥部、监理单位、设计单位相沟通协调。

①做好施工图纸会审，编制施工阶段的具体施工组织设计，组织施工技术人员认真学习技术文件、规范，熟悉图纸，做好技术交底并下达作业指导书，推行全面质量管理，杜绝质量事故，确保产品一次交验合格，保证各项单元工程、各工序按计划有条不紊地进行。

②要按发包方、监理工程师、总工批准的技术方案，认真做好现场实施工作，明确各级责任，以确保不出现技术方案性的失误，杜绝因技术方案不当引起的停工、返工。

③进行施工网络管理，统筹安排工序，合理划分流水段，确保各项工作能均衡连续地开展。

④结合实际，采用合理施工工艺流程，充分开展QC小组活动，推进技术创新，应用新技术、新工艺、新设备，提高工作效率，有效地缩短施工工期

4.2.4现场计划调度保证

由施工技术组根据监理工程师批准的总体进度计划编制阶段性以及月、旬施工进度计划，各班组根据月、旬计划作好安排，进度按日制定施工计划单，在此基础上开好每天下午九时的生产协调会（班组长以上管理人员参加），检查当天工作计划完成情况并由生产调度布置晚上加班和第二天的生产任务，同时提出质量要求和安全文明施工注意事项。针对未如期完成计划任务的，通过参会人员分析讨论，找出原因，结合实际情况采用如下措施使滞后的进度跟上计划：

增加作业人员、设备、周围材料数量。

利用温和天气加班加点，抢工时采用“三班制”连续作业。

生产任务布置时要求各作业班组工序完成时间精确到小时，并落实责任人。

调整流水步距，以缩短单元工程完成时间。

水浴式气化系统工程施工组织设计加强设备维护、保养、确保施工设备完好率。

结合公司“十个强化”，开展丰富多彩的劳动竞赛，掀起抢工大干的高潮。

通过采取上述措施，加大了现场计划执行和修订、保证力度，切实做到以日保旬，以旬保月，以分部保整体的总体要求。

4.2.5施工环境与地方协调保证

根据工程建设工期的要求，我公司认真组织项目班子成员仔细研究分析工程施工所需的劳力、材料、机械、资金等情况，做好进场工作，确保按需全部进场完毕，进场后，努力做好现场准备、技术准备、物质准备和劳力组织准备，同时，制定各种规章制度，认真落实项目经理责任制和项目成本核算制，力争做到质量、工期、安全、文明施工全部达标。

施工准备工作主要包括：

（1）现场准备（临时住房、水、电、路、通讯、场地平整、施工仓库）。

（2）技术准备（图纸自审、会审GB／T 38993-2020 光伏电站有功及无功控制系统的控制策略导则.pdf，测量放线等）。