第五篇：施工项目管理理论及管理规范下载简介：
内容预览截取文档部分内容，仅供参考
第五篇：施工项目管理理论及管理规范施工项目管理是指在建筑工程项目实施过程中，通过科学的组织、计划、协调和控制等手段，实现工程项目的质量、进度、成本目标，并确保安全与环保要求得到满足的一种综合性管理活动。其理论与规范是现代建筑工程高效运作的重要基础。
一、核心理论1.目标管理理论：明确质量、进度、成本三大目标，通过分解任务，将总目标细化为可操作的具体目标。2.系统管理理论：将施工项目视为一个复杂系统，统筹考虑技术、经济、社会等因素，强调整体优化。3.动态控制理论：针对施工过程中的不确定性，采用实时监控与调整机制，确保项目始终处于受控状态。4.风险管理理论：识别潜在风险因素，制定应对措施，降低对项目目标的影响。
二、管理规范1.法律法规依据：遵循《建筑法》《合同法》《安全生产法》等相关法规，确保项目合法合规。2.标准化流程：包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段均需按照规范文件进行操作。3.质量管理：严格执行ISO9001质量管理体系，落实“三检制”（自检、互检、专检），确保工程质量达标。4.安全管理：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立完善的安全责任体系成都第二绕城高速（西段）路基工程安全专项施工方案，定期开展安全检查与培训。5.环境保护：遵守绿色施工原则，减少资源浪费和环境污染，推动可持续发展。
总之，施工项目管理理论与规范为工程建设提供了科学指导，有助于提升效率、降低成本并保障各方利益。
第二章施工项目管理组织机构
置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 6.项目组织与企业组织一体化原则 项目组织是企业组织的有机组成部分企业是它的母体，归根结底项目组织是由企 业组建的。从管理方面来看企业是项目管理的外部环境项目管理的人员全部来自企 业项目管理组织解体后其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企 业人才市场的。施工项自的组织形式与企业的组织形式有关不能离开企业的组织形式 去谈项目的组织形式。
第三节施工项目管理组织结构的形式
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
3.优点 （1项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工 作，可以取长补短有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 （2）洛专业人才集中在现场办公减少了扯皮和等待时间办事效率高解决问题快。 （3项目经理权力集中运权的干扰少故决策及时指挥灵便。 （4庙于减少了项目与职能部门的结合部项目与企业的结合部关系弱化故易于协 调关系减少了行政干预使项目经理的工作易于开展。 （5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。 4.缺点 （1洛类人员来自不同部门具有不同的专业背景互相不熟悉难免配合不力。 （2洛类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产 生忙闲不均可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才难以在企业内调剂使用。 （3职工长期离开原单位即离开了自已熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积 极性的发挥。而且由于环境变化容易产生临时观点和不满情绪。 （4职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散交流困难，也难以进行 有效的培养、指导削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这 形式组织时或者对管理效率有很高要求时不宜采用这种项目组织类型。 （二部门控制式项目组织 1.特征
第二章施工项目管理组织机构
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
第二章施工项目管理组织机构
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
2.适用范围 事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包特别是适用于远离公司本部 的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目没有后续工程时，不宜设立地区事 业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采 用。在此情况下事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时该事业部应予撤消。 3.优点 事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 4.缺点 按事业部制建立项目组织企业对项目经理部的约束力减弱协调指导的机会减少 故有时会造成企业结构松散必须加强制度约束加大企业的综合协调能力
第二章施工项目管理组织机构
第四节施工项目管理组织形式的选择
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
第一节施工项目经理的选与素质
二、施工项目经理的地位
一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标按照管理学的基本原则，需 要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项 目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是施工项目现场管理的中心在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从 对外方面看施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业是法人代表一般不 会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。 其次从企业内部看施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人是项目动 态管理的体现者项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是 施工项目目标的全面实现者既要对建设单位的成果性目标负责又要对企业的效率性 目标负责为此必须具备如下儿方面条件： （1必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵 向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理 等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经 理必须把组织管理职责放在首位
（2必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现 还应该不超出限定的资源条件。”责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工 作的压力是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说最重 要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 （3必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段 所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力项目经理就 无法对项目工作负责。这个权力"是企业法定代表人授予的。 （4必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力是由于项目经理负有相 应的责任而得到的报酬所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没 有一定的利益项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义如果缺乏其中的一个或几个条 件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项自经理和项自经理责任制的作用
如前所述施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人所以企业在进 行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经 理二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体 的实际情况出发还是从规范化理想的标准出发？二是把项自经理放在项自管理班子这 个整体中研究还是把项目经理作为一个孤立的个人对待？这两种指导思想中的不同认 识都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是 上述两种指导思想中的后者。 选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要 什么素质的人员这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方 面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员当然还要看承包的施工项 目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效 益而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经 理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高污水处理厂电气设备安装施工组织设计方案，虽然不可能提出非常具体的要 求但有儿个主要方面必须强调： （1）必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理实行项目经理责任制。
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面具有独立决策和工作能力。也就是我们 通常所讲的既要会管理义要懂技术会经营敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须 在项目管理班子配备相对能力较强的人。 （2施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张工作具有挑战性和创新开拓性。所 以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素 质难以靠聘请其他组织或个人去完成。 （3）由于项目经理要对项目的全部工作负责处理众多的企业内外部人际关系，所以 必须具有较强的组织管理、协调入际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。 （4）由于项目经理遇到的许多问题都具有非程序性"例外性”，所以难以直接用现 成的理论知识去套用而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际 工作的经验。 美国的项目管理专家约翰宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论我们可以 借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下 的条件： （1）具有本专业的技术知识； （2）有工作干劲主动承担责任； （3）具有成熟而客观的判断能力； （4）具有管理能力； （5诚实可靠与言行一致答应的事就一定要做到； （6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳随时准备处理可能发生的事情。
三、施工项目经理应有的基本素质
第五篇 施工项目管理理论与管理规范
项目经理资质证书》"，项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”"db41／t 1524-2018标准下载，经 过项目经理岗位工作实践后达到项目经理资质申请条件的由本人提出申请经企业法 定代表人签署意见参加相应级别的项目经理资质考核”
四、施工项目经理的培养与资质认证