项目管理.下载简介：

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项目管理是一种系统化的方法，用于规划、组织、执行和控制资源以实现特定目标。它涉及从项目启动到交付的整个生命周期，确保项目在预定的时间、预算和质量要求内完成。项目管理的核心要素包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及利益相关者管理。

在项目启动阶段，明确项目目标和可交付成果，并制定详细的计划。在执行阶段，项目经理负责协调团队成员和其他资源，确保任务按计划推进。监控和控制阶段则通过持续评估进度、成本和风险，确保项目保持在轨道上。最后，在收尾阶段，确认所有目标已达成，并将成果移交给相关方。

成功的项目管理需要综合运用技术技能、领导力和软技能。项目经理不仅要具备专业知识，还需善于激励团队、解决冲突和应对变化。随着全球化和技术进步，敏捷方法（如Scrum和Kanban）逐渐被广泛应用，使项目能够更灵活地适应市场需求。此外，数字化工具的普及也为项目管理带来了更高的效率和透明度。总之，有效的项目管理是推动组织战略落地、提升竞争力的关键因素。

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2.1.3项目生命周期划分的典型方法

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想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能 有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如： ·一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的 完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益

想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望 不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：

部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的 而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益

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·在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否， 主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，为主管市场的副总裁则 更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。 ·一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税 收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目 另迁别处。 总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是 意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。 对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。

2.3.2组织的文化与

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（灰色方块表示该职员参与项目活动）

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2.4全局管理的关键方法

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全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题 它包括： ·财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。

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·战略性计划、战术性计划、操作性计划。 ·组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。 ·通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。 ·通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。 全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一 个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产 生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。 也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员 的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。

交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的， 这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加 以理解。交流是多元化的： ·书面的和口头的，听和说。 ·内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。 ·正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等） ·纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。 全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交 流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：

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协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的 协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。 项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工 作人员需要就以下全部或部分内容进行协商： ·范围、成本和进度目标 ·范围、成本或进度的变动 ·合同条款 ●任务分配 ·资源

2.4.5向组织施加影响

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2.5社会经济学的影响

和全局管理一样，“社会经济学的影响”包括一系列广泛的论题。项目管理工作组必须 了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很 小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济 影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。

国际标准认证组织区别了标准和规定： ·一项标准是“一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了 规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制 性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。” ·一项规定是“一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要 按规定行事，这是具有强制性”。建筑尺码就是一种规定的例子。 由于标准和规定有很多相互交选之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如： ·标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一 种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。 ·标准和规定不同层次都具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织 的管理强制执行，或者通过项目管理工作组强制执行）。 对许多项目而言，对有关标准和规定（无论是如何定义的）的充分了解会在项目结果中 现出来，也有一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中 意注意。

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文化是"大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称”，每 个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口 统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用 的方式。

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浦助程序在其它的项目计划程序中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质 有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作 成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间， 又 序断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助程序包括：

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3.4按顾客需求制定项目程序

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·对干一些子项目和小项目来说，则不需付出太多努力在已经被限定于项目水平上的程序 （如：谈判小组的成员就可以忽略谈判小组组长所承担的风险）或提供不重要功能的程 序（如四人的项目就不必制定正规沟通计划了）。 当需要变化时，则变化应清晰界定，仔细权衡和极积应对。

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项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能 够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。 例如：最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方 法和有明确的时间期限。这个项目计划用于： ·引导项目的实施。 ·编制项目规划的设想。 ·记录项目计划讨论好的有关任选事宜。 ·促进项目参与者之间的沟通。 ·确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。 ·为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准，

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4.1.1对项目计划开发的投入

1.其他规划的输出。其他项目规划程序在3.3中概括，这些项目规划程序的所有输 出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明， 许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：许多建筑项目要求有资金流程预测）。 2．历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他 项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它 能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

3．组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政 策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局 限于此：

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4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术

技术交底及施工工艺(建筑工程)--09--装饰工程4.1.3项目计划开发的成果