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[中铁]工程项目管理制度大全（483页，编制详细）.doc

三、实现合同承诺的创优目标。

第十一条 安全、环境保护、职业健康目标

一、杜绝各类重、特大事故的发生53#楼水暖施工组织设计，无营业线行车险性事故的发生，无火灾事故。

二、重伤率控制在0.3 ‰以下,无责任死亡事故的发生。

三、实现投标书、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。

第十二条 社会信誉目标

一、无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光。

二、铁路工程项目在每次质量信誉评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分，当N≤2，保证第一名；N≤5，保证前2名；5＜N≤10，保证前3名；10＜N≤15，保证前4名；15＜N≤20，保证前5名；20＜N，保证前6名。（N为建设单位参评施工企业的总数）

第十三条 调差索赔目标

一、保证目标：确保达到Ⅰ类设计变更规模的设计变更的批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、业主提高技术标准增加的费用要保证计价。

二、力争目标：积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入。

第十四条 资金上缴、经费计划目标

一、资金上缴目标：按目标责任书的比例以现款方式上缴公司的总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于公司下达的项目部上缴现款计划。

二、回款率目标： 年度回款率A≥95%（A=实收帐款/应收帐款，实收帐款为实际回款总额，应收帐款为按验工计价确定的回款总额)。

三、经费目标：不突破公司下达的经费计划。

一、指挥部模式：确保实现总包收益和调差索赔目标；力争完成项目预算范围内确定的各参建子（分）公司收益。

二、经理部模式：按公司批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。

三、委托管理模式：被委托管理按签订的委托管理合同，足额上缴公司总包收益。

第五章 项目管理职责

第十六条 指挥部、经理部、委托管理模式下公司、子（分）公司、指挥部职责详见第十部分具体内容。

第六章 项目管理组织

第十八条 项目部机构和定员

由工程管理部会同劳动人事部提出指挥部具体的内部机构设置及定员编制意见，并在征求指挥长意见后，报公司主管生产的副总经理批准，在成立指挥部机构文件中明确。

指挥部行政班子成员按公司有关规定程序进行选配。

司机、炊事员、服务员等后勤人员在总定员内，由公司调配，不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。项目部聘用外来人员时需签订用工合同，并报劳人部备案。

第七章 项目管理运行

第十九条 项目管理策划

一、项目管理策划的组织及分工

2、委托管理模式由被委托单位分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行策划，策划成果报公司工程管理部备案。

二、项目管理策划的时间

1、指挥部、经理部模式应在受到业主中标通知后28天内完成。

2、委托管理模式在公司确定被委托单位后28天内完成并上报。

三、项目管理策划的内容

1、组织机构的策划：根据管理模式、工程特点、业主要求，确定岗位设置及职能职责。

2、确定大型临时工程的标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁时制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等确定。

3、施工组织优化：公司项目部、参加施工单位的子分公司要超前谋划项目的布局和流程。对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。

对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化；同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。

4、生产资源的策划：根据管理模式以及用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配置由公司统筹安排，常规机械设备由各子（分）公司自行解决。

5、管理目标的策划：根据合同和现场核对情况对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。

6、作业队伍模式的确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、“架子队”带劳务的施工组织形式；对于工程内容清楚、工艺简单的工程可实行有限制的分包。

7、风险规避的策划；正确对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险规避方案，将风险降到最低。

第二十条 项目管理规划

一、项目部根据项目管理策划、“三标一体”管理体系、企业的管理办法编制项目管理规划。

二、项目管理规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工技术工艺和方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标保证措施等。

三、项目管理规划的审批：

1、项目部模式下的项目管理规划经公司工程管理部审核后，由公司总经理批准执行。

2、委托管理模式下的项目管理规划由被委托单位的总经理批准后，报公司工程管理部备案。

第二十一条 项目部人力资源管理

一、项目部根据公司关于部门设置意见和工作人员的任命， 组建项目部。

二、项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务需核减人员时，需向公司工程管理部、劳人部提出调整项目部人力资源配置建议方案，劳人部在听取工程管理部的意见后按有关程序调整。

三、项目部对项目人员考核工作每年进行一次，根据工作人员德、能、勤、绩等情况建立信息档案。

第二十二条 项目费用控制

一、费用计划编制的主要依据为承包合同、设计施工图、公司确定的总包收益（含项目管理经费）、工程项目预算、工作分解结构和项目进度计划。

二、项目部应将批准的项目预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为费用的控制基准和执行依据。

三、项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目的预算以内。

四、委托子（分）公司管理的项目部的费用计划、控制，由子（分）公司负责，受公司主管部门监控。

第二十三条 项目调差索赔管理

二、项目部是调差索赔的责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段；项目部必须认真学习政策、法规，全面研究合同条款、投招标文件，确立调差索赔目标，建立调差索赔目标台帐；施工过程中，根据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理由，编制调差索赔文件，向业主和有关单位提出调差索赔请求和报告。

第二十四条 项目资金管理

1、实施项目资金集中管理，在指挥部所在地银行设立账户，同城的各参建单位不再设立账户；异地的各参建单位经指挥部同意后可在所在地银行设立账户。

2、对各参建单位实行项目资金集中管理，遵循“谁的钱谁使用”的原则，各参建单位对资金的所有权和使用权不变，对资金管理责任不变。

3、按内部施工承包合同的规定和验工计价，及时对各参建单位拨付工程款，不得截留。参建单位在上缴子（分）公司资金时，应报指挥部财务部门审核，经指挥长批准后直接拨付给子（分）公司。

4、根据《项目管理目标责任书》规定的上缴比例，足额上缴公司资金，并代扣代缴集中款。

1、严格按照与劳务队伍签订的合同，按时结算和付款，垫付的材料款、机械使用费、其他代付及保证金等必须从结算中及时扣回，严控资金的流向流量，防止出现拖欠劳务人员工资、超付款现象。

2、按《项目管理目标责任书》规定的上缴比例，足额上缴公司利润和资金。

铁路工程按《项目委托管理合同》的规定，根据公司项目预算和对业主的验工计价足额上缴公司总包收益。路外工程按公司总包收益上缴计划分期上缴。

第二十五条 项目作业队伍管理

公司提倡“架子队”带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的劳务用工方式。

一、公司工程管理部是劳务队伍、专业分包准入的主责部门，对劳务队伍建立信誉档案，定期公布合格队伍名册及不合格队伍名单。

二、参加铁路施工的子（分）公司在劳务队伍的选择完成后、签订合同前，指挥部必需对合同价格及合同条款进行审查，按各子（分）公司的有关规定签订合同后方可进入项目施工。指挥部每年度要对劳务队伍、专业分包队伍进行评议，评议结果报公司工程管理部。

三、公司经理部应采取公开招标的方式，从公司合格供方名单中选择劳务队伍，分包合同需报公司工程管理部审查，签订合同后方可进入项目施工。公司负责对劳务队伍管理的监管职责，经理部负责劳务队伍的选择、签订合同及日常管理。

四、对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍。要以劳务分包和工序分包为主，非重要或关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。

五、委托管理的铁路工程如选择外部单位进行专业分包，分包合同必须报工程管理部审核，经公司分管生产的副总经理批准后签订。

六、公司各指挥部、经理部和各子（分）公司在使用分包队伍中，对出现劳务队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的劳务队伍必须及时向上报，列入公司不合格名单，对于列入不合格名单的队伍任何单位不得使用。

第二十六条 项目风险管理

1、项目部应认真学习和研究与业主签订的工程承包合同，分析、识别、评估潜在的工期、质量、资金、效益等方面的风险，制定风险管理计划，规避法律和经济风险。

2、项目部在授权范围内签订的有关物资供应等合同，应认真履行合同的评审程序，组织相关部门认真学习，严格履约。

3、项目部对分包合同应进行分析、识别、评估潜在的风险，制定应对措施；按管理权限开展合同的洽谈、审核、评审、签订、学习、执行工作；推行外部劳务队伍实现风险抵押制度；完善合同的基础资料管理，强化合同过程管理，规避法律和经济风险。

项目部的要根据市场不断变化的特点，特别是原材料价格、劳务市场价格和设备租赁价格的变化，及时、动态、准确的开展市场价格风险预测，制定正确的应对措施规避经济风险。

三、外部劳务队伍管理风险

项目部和子（分）公司应充分认识外部劳务队伍管理风险，在选择外部劳务队伍时，应认真审查其资质、能力和信誉，防止因误选而造成的工期、质量、安全和经济风险，以及连带的合同纠纷、社会信誉的风险。

四、安全、环保、职业健康风险

项目部和子（分）公司应根据工程项目的地质状况、工程特点等具体情况，识别、评估在安全、环保、职业健康方面潜在风险，制定应对措施和应急预案，对风险进行控制。

第二十七条 项目企业文化建设

一、企业文化建设是弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化、开展文明施工的有效途径，项目部应始终把企业文化建设作为管理职责和工作内容。

二、项目企业形象策划执行《工程项目企业形象策划标准》。

第八章 项目经理管理

第二十八条 项目经理任职条件

一、具有与承担工程项目要求相适应的执业资格及相应的项目管理经验和业绩。

二、符合投标文件承诺和对项目经理能力素质的要求，适应市场能力强，善于进行组织协调与沟通。

三、具有良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。

第二十九条 项目经理任用原则

一、实行项目周期任职原则：项目经理任职期间，原则上不能调动工作岗位。

二、管理一个项目的原则：项目经理原则上只管理一个项目，若前一个施工项目临近竣工阶段，经公司考评合格的，可以批准其兼任另一工程项目的管理工作。

三、择优任用的原则：根据项目经理的德、能、绩和信誉档案，通过组织考核、择优聘任的方式任用，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。

第三十条 项目经理管理

一、项目经理的日常管理

1、公司推行项目经理职业化宜昌至万州线铁路建设工程施工组织设计，在工程管理部成立项目经理管理科，负责项目经理的业务管理。

2、公司劳动人事部负责项目经理的人事管理，建立项目经理信誉评价档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等进行登记归档。

1、保持项目经理的相对稳定，项目经理的变更应征得业主同意，履行变更程序。

2、拟任项目经理的执业资格及能力素质必须满足项目管理的需要GB／T 39156-2020 大规格陶瓷板技术要求及试验方法.pdf，并征得业主的同意。

第九章 项目考评与奖惩

第三十三条 对工程队的的考核评比和奖惩，执行《工程队考核评比管理办法》和《工程项目奖励基金提取使用办法》。