预算管理专题论文

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　　（1）李天民，《管理会计研究》，立信会计出版社，1994年10月版。

　　（2）尚志强，《跨国公司业绩评价系统》某县2011年农业综合开发高标准农田建设示范项目工程施工组织设计，上海财经大学出版社，1998年9月版。

　　（3）周健临主编，《管理学》，上海财经大学出版社，1996年12月版。

　　（4）CharlesT．Horngren，GeorgeFosterandSrikantM．Datar，“CostAccounting”，NinthEdition，1997。

　　（5）AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。

　　（6）MohamedOnsi，Factor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”TheAccountingReview，July1973。

来源：《财经研究》1999年第3期

作者：（张鸣、张美霞）

利润预算管理是个好办法

所谓利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。

此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，明确各经营管理者的业绩。

利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。

利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。

利润预算管理有以下6大好处：

利润预算管理的具体操作办法如下：

第二步：预算的实施控制。在预算的实施过程中，我们的办法如下：

第三步：预算的考评。各项预算指标确定下达后，即输入计算机系统，每月核算一次。其它的如生产量、机物料等目标实行车间、分厂、集团公司三级算。车间实行一日一次记录分析，分厂对车间一日一督查，一周一次调度、考核、分析会，总公司每10天对各分厂费用控制、利润完成情况进行一次抽查，由财务部进行成本利润核算，及时发现存在的问题和原因，并采取行之有效的措施进行控制。检查考核中，如发现有的分厂不能完成利润预算指标，除扣发分厂的奖金外，扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标、利润目标都达到为前提，集团公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。

利润预算管理的明显效果

成本大幅度下降。1997年，我们的单位生产成本降低8%，全年总成本降低1,200万元人民币，利润总额达到1,600万元人民币，是1990年430万元的近四倍，比1996年提高了31%。

促进了企业的技术进步。实行利润预算管理后，我们紧紧围绕着利润预算目标实现，制定出了“生产盯着市场干，品种围着市场转”的原则，不停顿地对现有设备大搞技术革新改造。自1989年到1997年，我们共进行大小技术改造35项，其中一些技改项目是对进口设备和装置改造。

原文经许可摘自《中外管理》杂志1999年2月号。

在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。

StephenChen著

在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。一方面，传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境的影响，注重于成本控制，而不是经营计划。这种历史渊源对经理人的影响，至今依然存在。

另一方面，战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。

成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对企业未来财务状况的期望。

在中国，企业长期处于计划经济的相对静态的经营环境中，虽然在20年市场化的改革和开放之后，企业开始面对复杂多变的环境，也迫切需要战略管理的理念和工具。但在实际中，很多经理短期内还没有真正树立起这种观念，没有真正把预算看作一个计划过程和手段，从而把预算同战略目标和经营计划割裂开来，失去了预算的意义。

经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。

IT技术如果能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。然而，实际状况是，许多企业在引进IT技术帮助预算方面没有根本性的改进。一些企业基本上还是“手工作业”；一些企业即使配置了计算机和软件，却只局限在财务部门，局限在计算机“单机作战”；一些企业还出现相关软件不能满足提高预算效率效益的需要，例如在软件的配备上过于依赖复杂的电子报表软件，而没有考虑到电子报表软件最适合于个人用户，却并不适合组织范围上的应用。

要做到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度；还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：

“预算”激励：预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。

充分鼓励各级经理人和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。

方法正确：预算方法的选择，应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来说，其复杂程度也相对不同，因此，企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。

企业的生产过程和系统，影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。

但是，在新的高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但已经不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了；而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。

以作业为基础的成本法勤业南路洪庄河桥桩基监理交底，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业（活动）和非增值作业（活动）进行分类管理。所以，在选择预算方法的时候，要根据各自企业的生产成本结构做出决定。

在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是，从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此，在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。

作者StephenChen为本刊副文摘编辑。

推行全面预算管理有效控制经营过程

神龙汽车有限公司是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于一九九二年合资组建的特大型中外合资企业，中法合资者均为汽车制造业的佼佼者，无论生产经营乃至财务管理都基本代表了两国业内的最高水平。神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式。

神龙公司财务管理制度的基本架构为：会计核算制度、成本管理和成本控制制度、内部稽核和内部控制制度、全面预算管理制度、内部审计制度以及会计电算化制度。这些制度涵盖了公司内部财务管理的各个方面及主要控制点。公司全面预算管理制度和成本管理及控制制度在整个财务管理制度中起到了举足轻重的作用，逐步形成了一整套“以预算为龙头，以核算为基础，以成本为中心，以效益为目的”的财务管理模式。

神龙汽车有限公司从成立之日起就建立了全面预算控制制度，设置预算管理部门—财务部管理分部设置预算室，为全公司预算编制、预算调整和预算跟踪及考核的专职机构（预算管理部门），在各部门设立专（兼）职预算管理员，建立预算管理组织体系和预算管理规程，改善会计制度佳丽苑高层住宅楼施工组织设计，建立经营信息系统，健全的组织机构和完善的规章制度，为全面预算控制制度提供了组织和制度上的保证，为预算控制奠定了基础。

一、预算项目的确定，预算的编制