58种管理工具

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生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成 长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这 一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规 避。 有两种主要的生命周期方法一一一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观 点（产品/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着 时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。 产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成 长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。 这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞 争状况是不同的。例如：发展一一产品/服务由那些“早期采纳者“购买。他们 对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有 更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。 在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法 可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。 生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个 人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信 息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。 技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力 集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒 不如为了确保你能够继续满足顾客需求而战。 许多电视机生产商看到了他们处于成熟的电视机市场上，却没有看到自己还处 在一个正在不断成长中的家庭娱乐市场上。于是他们放弃了这个市场，眼睁睁

地看着它同录像机、家庭电脑双及未来的HDTV（高清晰度电视）一道进入了爆 炸式的成长中。

报酬的情况下，加入变革团队。 3设定方向清楚的愿景。 4沟通。沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。 5授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设 法帮助员工排除阻挡在前的障碍，这就得授权。 6创造短期胜利。短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同 时能抑制怀疑滋长，建立驱策的力量。因此，变革团队在一开始，就应努力快 速达成几个明确、看得见而有意义的成就。 7切莫松邂。在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战就在于， 如何维系员工的“急迫感”不坠。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这 往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱。 8持续变革。要让变革持续进行的秘诀在于，建立一个坚强的支持型企业文化。

和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面， 要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物 品费用。最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的 零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。 但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。 第一，加强企业内各部门间的配合。每个部门都须主动认真彻底做好自身职责 内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成 目标达成标准。 第二，在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、 执行和自我检核的工作。上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后， 对执行者做好训练、指导和监督的工作。 要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计 品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验 测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人 员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材 料、制程和成品检验。每一部门每一环节的各层级人员，都要对品质认真负责 严密控管。 当然，在运作全方位组织管理时，需要在全员对原因、目标、作法和成果，都 有共同的了解和认识，其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要，让每 个人都能认同自我控制品质的重要性，并切实负责做到；其次要订定进行的目 标、策略、计划、制度和方法；最后才是执行和检核。在执行过程中，有问题 和困难要立刻解决，还要每日、每周或每月定时作总结。这些，都要前后连贯 全面推动，而非片片断断随兴而行。 6个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛 而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。

缩短研发产品周期和提高开发设计能力，一直是中国制造业企业面临的两大难 题。解决问题的关键在于如何作好协同开发。 但制造业太复杂了，有时一个小零件的改变，会牵涉到其它不同零件都要作出 连锁的改动，而且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。更复杂的是，如 果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门，很可能造成原材料的大量积压和 库存。协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案，因而也是企业成为行 业领先者需要借助的重要工具之一。 协同商务(CollaborativeProductCommerce，简称CPC)兴起于90年代后期， 它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产， 售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合 作，提升产品协作的总体效能。 CPC的核心是三个C,即Create（创造产品）、Collaborative（协同设计)、Control （控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能

31、组织扁平化文/李剑锋（北京中美经济管理研究院院长、中国人民大学教 授)

现代社会，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。 目前国内很多企业都意识到了团队，尤其是高层管理团队的重要性。但有的公 同认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设 高效团队的目标。这实际上只是表面的工作，要做得更深入，应当使团队具备 以下条件： 合适的人员组合； 共同的目标； 明确的分工； 相互信任，开放式的沟通； 对于团队工作行为规范的共同理解。 以上五条中，前四条不言而喻，最后一条就不那么简单了。工作行为规范可以 使用“资质模型（CompetencyModel）”来定义。资质是能够区分在特定的工作 岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。好的资质模型将每一种资质按照

37、电子化文/高又忠（彩世塔投资发展有限公司

电子商务是一个被过分“标签化”的概念，随着网络泡沫的破灭，企业管理者 要认真思考，什么是企业的电子商务？我的企业究竟要不要电子商务？ 电子商务主要由三部分构成： 1信息传输系统，即硬件基础设施，这是由不同的网络一起提供的信息传输路 线； 2在这一系统中传输的信息（软件）； 3接收、加工以及重新生产信息的经营活动。 这三大要素之中，最核心和关键的仍然是企业的经营活动。只有企业的运作、 管理等活动产生的信息能够有效地传播、利用，才能创造商业价值。 中国企业目前在应用电子商务的程度上是很低的。所以在导入并推进电子商入 时，要考虑： 电子商务不仅仅意味着技术在企业中的简单应用，还涉及到企业的人员观念、 组织结构、决策模式的转型以及与外部环境的协调。 在考虑推进电子商务的时候，现实的选择是从战略的角度，考虑企业电子商务 方案实施的时机、范围和深度。这意味着，经理人必须仔细评估电子商务对出 货渠道、定价、产品与服务的结合、企业的决策模式等方面的冲击。在此基础 之上，对电子商务投资进行认真的成本收益分析，制定出短期和长期的策略。 一旦做出决定，公司必须认真进行业务流程的重组，再导入电子商务模式。 电子商务不能创造神话和传奇，实实在在的销售业绩靠美好的蓝图是解决不了 的。电子商务所要做的是切入传统商务，并且用电子的手段改造传统商务，使 之运作流程更为简化，运营成本更低，增强企业的竞争力。

评价一个企业经营好坏的一个关键标准，就是最终营销业绩（包括销售额、市 场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业绩 的高低，一个企业的成功与失败70%是由企业的战略目标和营销策略决定的， 而30%是由企业的营销组合决定的，营销战略定位是企业整个营销过程的核心 39、体验式营销文/耿斌（毕业于青岛大学市场学系，对网络营销、企业网站 建设、体验式营销等领域有较为深入的研究） 从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。 对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈 其次，从微观上看，体验式营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能 上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特 色和利益”，即“体验”。

40、一对一营销文/曾智辉（现任惠普公司市场及生意发展经理，曾任职于 Dell、Evergreen等著名跨国公司，在直复行销、电子化行销、客户关系管理 及呼叫中心运营管理方面有着丰富经验） 目前大多数商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”某电厂2×300mw机组安装工程施工组织设计方案，教会一个销售人员做 到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道， 进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。

目前大多数商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，教会一个销售人员做 到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道 进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。