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中建七局项目预结算管理办法（修订）.docx停缓建项目要充分研究，复工项目在复工前应完成已完工程及签证变更索赔的确认；终止合同项目，纳入结算管理，明确结算时限要求；没有明确重新开工时间的，超过6个月要及时与发包人协商办理已完工程的阶段结算。
当发包人到期未能完成结算审查时，公司应发出工程竣工结算催告函，督促并明确结算审查期限。
工程竣工后，如发包人未能在规定的期限内办理竣工结算，公司应对结算事项进行风险评估，并积极沟通采取措施予以解决。
项目层级明显不能胜任结算工作的项目西安市北柳巷商住楼模板工程施工方案，公司层级应及时介入，采取有效措施，协助项目层级推进结算工作，协调相关资源，并补签结算目标责任书。对于结算超期6个月以上的，分公司提级管理；久竣未结项目，公司可直接定案，相关考核责任仍由项目承担。
按照一人一项分类管理，明确管理层级、责任及责任人。工程竣工结算审查过程中产生争议的，应及时沟通并补充相关资料；针对无争议部分已实现结算目标，及时定案确权，确保早日回款；针对无争议部分未实现结算目标的，对无争议部分优先确权，争议部分要明确最终确定时限，因故拖延不予解决的由公司授权法律事务部门（或委托外部法律机构）采取相应的措施予以解决。
投资项目出现预结算争议，投资类公司牵头组织积极与业主（或其授权机构）协商，达不成一致意见原则上以投资公司意见为主。同时投资公司在决策时要综合考虑项目全过程各方利益，确保工程局整体效益最大化。
裁决范围：局属投资公司、地产集团、城市投资公司和施工单位之间以及施工单位之间内部协同产生的工程承发包类业务内部结算争议。
内部结算出现争议的，争议各方均可向局商务管理部门发起裁决申请，局商务管理部门裁决意见为终审意见，做为审计考核依据。
工程局要优化争议裁决时限，在收到任何一方举证资料后及时解决纠纷；争议各方应于裁决结果做出5个工作日内执行完毕（办理结算或确权，或签订补充协议）。针对内部结算项目争议裁决事项，工程局将按照《商务管理手册》要求，月度处理，季度通报。
中建内部单位之间的承包工程，各单位应及时提交结算资料和争议事项支撑材料，经工程局审核后报集团进行争议调解。
分包分供结算管理包含局属项目的分包分供签证管理、期中结算管理及最终结算管理。
1）实事求是的原则：签证办理应以现场实际发生为事实，以合同为依据，严禁合同内超工作内容、施工范围等签证。
1）签证的审批根据各公司的管理情况采用分级授权管理。
2）对涉及“三重一大”事项的重大分包签证须由公司相应决策会议审议。（涉及“三重一大”事项的重大分包签证可依据“三重一大”相关规定由各公司根据签证金额、结合签证事项的重要性综合设定）
1）对分包分供签证引起的分包分供合同外新增工作内容，累计金额超过分包合同5%的，需签订补充协议；
2）分包分供签证一事一办，不得采取事后追补的方式。
3）现场签证必须做到月清月结，并计入当月期中结算金额中；并纳入项目月度经济活动分析会通报。
投资类公司分包分供签证管理应结合公司实际情况自行制定。
项目部每月25日前按分包分供合同约定完成分包分供期中结算，经双方签字确认后提交商务、财务管理部门作为成本归集及期中结算支付的依据。
在分包分供方按合同约定履约完毕后由分包分供单位提出申请，经其负责人签字并盖章后上报项目部，依据公司授权采用分级审核，经双方签字盖章后，提交财务作为成本锁定及其最终支付的依据。最终结算资料应上报公司备案存档。
分包分供结算要严格按时限要求办理：期中结算每月25日前办理完毕。最终结算应当在分项工程完工后3个月内办理完毕；分包分供最终结算原则上应在项目竣工验收之日起1个月内办理完毕。
分包分供结算以合同为依据，未签分包分供合同的不予结算。结算应当合法合规，严格履行结算的审核、审批及授权管理制度，未经审核、审批和授权的，严禁结算，并严禁办理付款手续。
预结算目标考核与总结评价管理
公司应成立结算工作小组，公司分公司商务管理中台赋能项目，做好结算策划，及时完成分包结算，锁定成本。
组织及时签订《结算目标管理责任状》，结算目标管理责任状应明确：结算负责人及小组成员、结算完成时间、奖罚及兑现；关于奖罚与兑现，各单位可以根据项目实际情况增加奖励节点，进行分阶段奖励。
按照《结算目标管理责任状》约定的责任成本，动态调整结算策划，明确关键人物，一人一项，强化复盘总结；经审批通过后，及时报出结算书并完成核对，定案后第一时间移交至财务，及时回款；完成结算后要进行总结复盘。
1）结算责任状的基本利润率不低于项目管理目标责任书的利润率，如确因项目管理过程中的各种因素造成项目成本增加或收入减少，公司需对项目收入、成本进行核实后据实确定结算基本利润率。
2）结算责任状的基本利润率低于项目管理目标责任书利润率的，需经过公司“三重一大”会议决策的报公司决策会议审议。
按照《中建七局工程项目目标责任管理办法》（试行）建七商[2023]271号文件要求，坚持目标引领、价值创造、精准考核、及时兑现。
施工图预算奖，以激发员工预算编制、核对创效积极性为主要目的，奖励标准由各公司根据年度指标自行制定。商务管理中台预算小组参与施工图预算奖励。
公司结算特别贡献奖（金、银、铜奖）
全面完成结算总金额及利润率指标的局属各施工单位。评选标准依据年度指标每年调整一次
各公司可挑选优秀的分公司进行奖励，标准由各公司结合自身情况设置。项目结算减亏的，针对减亏金额各公司可参考局结算奖励标准自行奖励，项目管理亏损责任担当体未变更的除外。
结算奖金由结算超额效益奖、结算时限奖两部分组成，包含为实现结算超额效益而发生的费用。
结算奖金=结算超额效益奖+结算时限奖
奖励金额为结算超额效益的5%～15%。
注：竣工结算未在责任书中约定时间内完成结算的不计提时限奖。
单个项目结算奖励低于200万元(含)由公司总经理审批发放，结算奖励大于200万元报公司决策会审批发放。
项目经理和商务经理/结算具体负责人结算奖金之和不得低于结算奖金总额的50%。
负流项目A于2022年6月承接，经公司决策会审批发放结算奖100万元，合同约定业主付款比例为95%，项目实际回款比例为80%，则兑现上限为80%*100=80万元；
结算奖励发放到结算人员账户之前，不予发放竣工考核兑现奖励。
对亏损、潜亏和久竣未结项目，根据局相关制度及本办法由公司另行签订《工程竣工结算目标责任状》，明确责任、目标、时限和奖罚措施并报局商务管理部门备案。
结算超额效益奖、结算时限奖计入项目成本。
结算总结评价与成本还原
项目竣（完）工后3个月内，完成商务管理复盘总结，项目结算后1个月内进行动态调整。亏损项目项目和分公司均要100%总结复盘，流程模板见《商务管理手册》。竣工考核完成后一个月内，由项目经理负责人牵头，工程、科技、物资、财务、办公室、安全等相关部门完成竣工结算总结评价，并对项目进行结算复盘。
工程竣工结算办理完毕后一个月内完成资料归档。归档、备案等相关管理过程中的资料均包括纸质版和电子版。
以公司名义承接项目结算书报出及定案后，需将项目结算策划书、结算责任状、结算书、评审表等相关资料原件及时整理并分类装订成册，报公司资料管理部门备案存档。
以局名义承接项目结算定案后，由公司商务部门负责交一份完整的竣工结算资料（包括但不限于结算策划书、结算责任状、结算书、评审表等相关资料）原件到局资料管理部门备案。
分包分供结算办理完毕后，及时进行归档。公司或授权的分公司为资料归档的主要责任人，项目部为分包分供结算的具体负责人；分包分供的结算办理完毕后，公司必须存档项目完整的分包分供结算资料。
各公司必须建立工程期中结算、竣工结算DB34／T 1087-2019 公路隧道施工非接触量测规程，分包分供期中结算、最终结算台帐，台账应做到记录清楚、分类合理、查找方便。
各公司应按要求认真填写项目预结算相关报表，并在每月25日之前报送局商务管理部门。
项目预结算工作严禁聘请外部人员或第三方机构代替办理。
项目预结算办理过程中若出现违规违纪情况，按《中建七局各级经营管理人员违规违纪处理规定》规定进行处理。
GB55018-2021 工程测量通用规范及起草说明.pdf本办法由局商务管理部门负责解释。各公司在本办法基础上结合本公司情况编制实施细则。
本办法自发布之日起执行。原《中国建筑第七工程局有限公司建设项目预结算管理办法》（建七商[2020]698号）废止。